?

Log in

No account? Create an account

МИНУС НА МИНУС НЕ ВСЕГДА ПЛЮС
tktrener

Те, кому приходится ежедневно формировать лояльность клиентов, сами рискуют быстрее всех потерять собственную лояльность к компании. Речь идет о тех, кто напрямую отвечает за работу с претензиями и жалобами, а также за удержание существующих клиентов и возврат покупателей, уже ушедших к конкурентам.

Формируя подобные клиентские службы, мы часто не подозреваем о своеобразном побочном эффекте — деформации лояльности, который, увы, часто приходится наблюдать уже через несколько месяцев работы сотрудника. Это происходит, не смотря на то, что в отдел по работе с претензиями стараются брать самых опытных, терпеливых, грамотных и заинтересованных в клиентах людей. Они по природе своей отзывчивы, внимательны, готовы посмотреть на ситуацию глазами собеседника. В общем, на самые сложные участки работы – самых лучших! Тем печальнее осознавать, что ценные сотрудники могут скоро превратиться в самых нелояльных представителей компании.

Итак, за короткое время у персонала появляется серьезный негатив к организации, чьи интересы он призван защищать. Как это происходит и почему?

Первое и самое очевидное: свой вклад вносят сами клиенты. В отличие от отдела продаж или обслуживания, техподдержки и call-центра, у нашей «спецкоманды» все клиенты недовольны отношением компании, настроены негативно, а порой и агрессивно. Сложно воспринимать адекватно непрерывный поток информации, приправленный криком, грубыми оскорблениями и иногда нецензурной бранью по поводу того, как плохо обращаются в компании с клиентами, обманывают, не предоставляют услуги должным образом. Работа невеселая!

Слушая претензии изо дня в день каждую неделю, каждый месяц, сотрудники начинают «проникаться», постепенно верить, что «все, действительно, плохо». А положительные отзывы и благодарности до них не доходят. А если бы и доходили, то негативные эмоции в такой работе всегда ярче, сильнее, поэтому затмевают все «проблески» позитивных впечатлений.

Возникающий каждый день негатив ставит под сомнение качество продуктов и услуг, эффективность работы всех остальных отделов и компании в целом. Лояльность сотрудников медленно, но верно разрушается. Мотивация разбирать претензии досконально падает. Логика понятна: зачем? Все равно ведь ничего не изменится, завтра придут или позвонят точно с такой же жалобой. Стоит ли напрягаться, если, кроме меня, в компании никому ничего не надо?

Есть и еще один источник «отрицательной энергии». Это сама компания. Дело в том, что полномочия, которыми зачастую наделяют сотрудников отделов по работе с претензиями или удержанию клиентов, дают им возможность «требовать» определенных действий от коллег смежных подразделений. Если клиента проигнорировали или обошлись с ним некорректно, менеджер «по разруливанию конфликтов» имеет право обязать другие отделы решить данный вопрос в первую очередь и в кратчайшие сроки.

Казалось бы, это правильно. И все же такой подход имеет обратную сторону с эффектом бомбы замедленного действия. Постепенно сотрудник вступает в конфронтацию со всеми в компании, потому что начинает «раздавать команды» другим, при этом ждет моментальной реакции и идеальной работы, а в случае невыполнения своих поручений – готов жаловаться руководству.

Ответная реакция со стороны коллег не заставит себя ждать. Так наши люди «с передовой» зарабатывают себе регулярные порции негатива и внутри компании. Тем самым ежедневно получают подтверждение жалобам клиентов. А ведь и правда, никому ничего не надо, никто не интересуется клиентом, не отвечает на наши письма, относится и к нам неуважительно и высокомерно. А то, что мы сами провоцируем на это коллег, не учитывается или удобно игнорируется.

Получается, что на боевую команду «сливается» негатив с обеих сторон – и от клиентов, и от компании. В то время как сотрудники такого отдела нуждаются в «тыле», поддержке, положительной энергетике больше всего. Постепенно их КПД снижается. И уже через полгода – год руководство разочаровывается в своем «отряде особого назначения». Вскоре отдел закрывают или меняют функционал, а с сотрудниками, ставшими нелояльными и компании, и продукту, расстаются.

К счастью, не все так безнадежно. И мы можем снизить риск деформации лояльности и получить от службы ожидаемые результаты.

Но об этом – в следующий раз.

По материалам on-line проекта КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРОДАЖ http://tktrener.ru/konflikty-v-servise/minus-na-minus-ne-vsegda-plyus.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/




СПАСТИ ОТДЕЛ ПО РАБОТЕ С ПРЕТЕНЗИЯМИ
tktrener

Итак, напомню, что в прошлый раз мы говорили о том, как формируется нелояльное и даже открыто негативное отношение сотрудников по работе с претензиями и удержанию клиентов по отношению к компании, где они работают.

Несмотря на противоречия в деятельности подобных служб, их работу можно выстроить эффективно. В этом плане предлагаю обратить внимание на следующие моменты:

1. Всю эмоциональную подоплеку в работе таких сотрудников (предыдущий пост «Минус на минус не всегда плюс») нужно знать и учитывать. В этом плане важно тщательно отбирать сотрудников в такую команду. Не всегда стоит жертвовать самыми лучшими, понимая, что через полгода-год они «сгорят» в костре негативных эмоций и потеряют свою квалификацию под давлением потока отрицательных отзывов о компании и о себе.

Всегда помните, что при переводе в такой отдел сильных специалистов вы рискуете. И либо идете на риск осознанно, либо принимаете решение направить свои ценные кадры в область, где они и проработают долго, и отдача от их деятельности будет выше.

В такой отдел также нельзя брать тех, кто по складу характера является конфликтным человеком. Такие люди могут ответить клиенту уверенно и «защитить» компанию, даже убедить клиента. Зато они легко создают конфликты внутри, представляя интересы клиента в компании. Власть и дополнительные полномочия раскрывают наши худшие стороны, в частности, тягу к конфликтам, наиболее ярко. И вместо эффективно работы мы получаем

2. Полезно следить за градусом эмоций. Как только сотрудник начал позволять себе высокомерие в общении с клиентом, негативные отзывы о компании внутри отдела и за его пределами, увы, для нас это сигнал, что его время в этом отделе (ни в коем случае не в самой компании) истекает.

3. Обеспечьте текучесть кадров. Многие руководители достигают эффективно тем, что аккуратно и регулярно проводят обновление персонала.

Никто не сможет слушать негатив вечно. Зная, что срок эффективной работы в таком отделе – от нескольких месяцев до полгода (бывают, конечно, приятные исключения), руководить может регулировать необходимую численность персонала, периодически набирая новых сотрудников из других отделов.

В этом плане компании важно понимать, что такие службы – не столько повышение, сколько линейное развитие сотрудников. Сюда можно переводить персонал на время для профессионального роста и смены деятельности.

4. Вводим запрет на негатив. В правилах работы сотрудников должно быть:


  • Вежливое, внимательное и грамотное отношение к коллегам. Научите сотрудников писать корректные, краткие письма в другие отделы, которые они подключает к урегулированию конфликтов с клиентами. Без лишних эмоций, поддевок, высокомерия и откровенных наездов. Заострите внимание сотрудников на том, что не нужно тыкать коллег носом в их ошибки и подчеркивать свое совершенство.

  • Следите за культурой общения. Не позволяйте ругать клиентов и компанию последними словами после звонков, личного общения и писем. А главное, выработайте понимание, что ничья работа никогда не будет идеальной на 100%. Ошибки будут у всех, недовольные клиенты будут всегда. Однако именно для этого создан отдел по работе с претензиями или удержанию клиентов. Об этом нужно говорить регулярно на встречах, планерках, в индивидуальных беседах.

  • Важно с самого начала четко сформулировать задачи работы отдела. Подход «мы исправляем ошибки других» заменяем на «мы помогаем компании разрешать трудные ситуации», «мы помогаем клиентам комфортно пользоваться услугами, покупать продукт». Все миссионерские идеи в формате «если не мы, то никто» и «мы последняя надежда клиентов» лучше переформулировать «у нас есть шанс повысить вернуть расположение клиентов / совершить повторную продажу / наладить отношения с клиентом / помочь ему».

  • Ни в коем случае нельзя преувеличивать важность работы отдела и приуменьшать значимость самих сотрудников и их работы для компании. Баланс такой держать трудно. И если в качестве исполнителей в такой отдел подойдут добросовестные, неконфликтные сотрудники, которым требуется профессиональный рост, то к подбору руководителя лучше подойти особенно серьезно. Этому человеку придется помимо своих основных управленческих функций, постоянно управлять эмоциональной атмосферой в отделе. Буквально ежедневно «мерить градус» эмоций, снижать, поднимать, вдохновлять, снимать корону, опускать с небес на землю. Подыскивать новых сотрудников в других отделах, растить своих.

5. Особенность обучения «специалистов по конфликтам» в том, что их полезно вовлекать не только в бизнес-обучение (отработка алгоритмов звонка и личного общения, разработка новых речевых модулей, техники работы с голосом и интонацией, приемы невербального общения и т.д.), но и в тренинга личностного характера.

В первую очередь, это управление собственным эмоциональным состоянием, подбор позитивных якорей, развитие умения вызывать нужную эмоцию у себя самого и у клиента. Важно помочь сотрудникам выработать особую позицию в отношении конфликтов, претензий, понимание психологических нюансов поведения человека, чтобы они могли адекватно воспринимать слишком бурную реакцию клиента на те или иные события.

Развивая умение персонала работать со своими эмоциями, мы помогаем каждому нарастить «панцирь» — психологическую защиту от ежедневного негативного потока. В то же время мы развиваем у них коммуникативные навыки, чтобы клиент общался не с равнодушным «железным» человеком, а с сотрудником компании, заинтересованном в клиенте и способном уделить ему необходимое внимание.

В этом плане можно попробовать и курсы актерского мастерства…

По материалам on-line проекта Клиентский сервис для развития продаж http://tktrener.ru/konflikty-v-servise/spasti-otdel-po-rabote-s-pretenziyami.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/