?

Log in

No account? Create an account

МИФОЛОГИЯ СЕРВИСНОГО МИРА
tktrener
Существует множество мифов, которые мешают компании вырваться из оков плохого сервиса и начать создавать культуру обслуживания.
Сервис появился не сегодня и не вчера: он существует с момента первого обмена товарами на заре человечества. Однако о сервисе как важной части деятельности компании заговорили только в 1970-е гг., а популярность клиентоориентированного подхода измеряется всего десятилетием. Тем не менее, за эти годы сервис успел обрасти мифами, в которые современные руководители и сотрудники верят ничуть не меньше, чем древние греки в олимпийский богов. Мифов существует множество, но сегодня я расскажу вам об основных, которые, на мой взгляд, мешают компании вырваться из оков плохого сервиса и начать создавать культуру обслуживания.

1. ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКОВ,ТЕМ ЛУЧШЕ СЕРВИС
Руководители во всем мире гордятся ростом штата. Для меня это удивительно. Гордиться стоит ростом прибыли, лояльности клиентов, увеличением доли рынка. Мой опыт работы с компаниями из различных отраслей показал, что увеличение числа сотрудников не всегда говорит о росте самого бизнеса: часто это признак того, что существующие сотрудники работают неэффективно и не справляются с имеющимся (и не растущим!) объемом работы. Как результат — рост затрат на персонал при том же уровне работы и сервиса.
Во многих компаниях много лишних сотрудников, особенно это характерно для стран с развивающейся экономикой — там, как правило, работает на 25% больше сотрудников, чем нужно. Но и в развитых странах существует проблема избыточности — часто неэффективного — персонала. Руководителям нужно понять, что в отношении персонала больше не значит лучше. Пусть у вас будет 10 высококвалифицированных хорошо обученных сотрудников, чем 20-30, которые работают кое-как. Запомните арифметику сервиса: 10 сотрудников со средней эффективностью + 10 сотрудников со средней эффективностью = 20 сотрудников со средней эффективностью при выросших в 2 раза затратах на персонал.

2. ЧЕМ ВЫШЕ ЗАРПЛАТА СОТРУДНИКОВ,ТЕМ ЛУЧШЕ ОНИ ОБСЛУЖИВАЮТ КЛИЕНТОВ
Вечный вопрос мотивации. Многие руководители до сих пор уверены, что сотрудникам нужны только деньги. Да, современная экономика диктует свои правила, но людям нужно нечто большее, чем просто зарплата. Деньги сами по себе не являются достаточным мотиватором и не меняют поведение людей.
Представьте, что у нас работает 100 сотрудников, и все они не очень-то стараются обслуживать клиентов. Теперь представьте, что вы увеличили в два раза зарплату каждого из них. Что произойдет? Ничего, кроме того, что ваш фонд заработной платы увеличился в два раза. Теперь вопрос: откуда у компании деньги на зарплату сотрудников, а также аренду офиса и другие расходы? От продаж. Откуда продажи? От клиентов. А если сотрудники не любят клиентов и не умеют их обслуживать, то через некоторое время компания просто обанкротится.
Я не призываю недоплачивать сотрудникам , но всегда говорю о том, что зарплата должна быть адекватной, а с персоналом нужно проводить серьезную работу, включающую обучение и мотивацию. Если ваши сотрудники чего-то не умеют, научите. Если не хотят учиться и развиваться, ищите других. Если любят клиентов и показывают отличные результаты в работе, хвалите и поощряйте, в том числе и материально.

3. СОТРУДНИКИ НАДЕЛЕНЫ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Само понятие полномочий относится к разряду мифологических. Нанимая людей на работу, мы говорим о требованиях и обязанностях, в процессе работы требуем с них выполнения обязанностей, а потом удивляемся, почему персонал такой безынициативный.
Теперь вопрос к руководителям: как вы поступите, если ваши сотрудники нарушат правила и сделают что-то по-своему, чтобы решить проблему клиента и сделать его счастливым? Уверен, что для многих ключевым в этом вопросе будет “нарушить правила”, а не “сделать клиента счастливым”, и реакция будет негативной: лишение премии, выговор, увольнение.
Вот и ответ на все вопросы относительно делегирования полномочий. Сотрудники боятся брать на себя ответственность, а менеджеры — давать ее. Получается порочный круг, и в итоге страдают все — персонал, руководство и клиенты, которые вынуждены ждать и надеяться, что их проблема будет разрешена.
Делегирование полномочий означает, что сотрудники имеют власть сделать все, что необходимо для клиента, чтобы он остался доволен, — и сделать это быстро, сразу и на месте без обращения за разрешением к менеджеру.
Многие руководители говорят мне, что не могут разрешить сотрудникам действовать на свое усмотрение, иначе те пустят компанию по миру. Но суть делегирования не в этом! Я не призываю раздавать корпоративное добро направо и налево, я за то, чтобы сохранять клиентов и таким образом и бизнес. Поверьте мне, в большинстве случаев для разрешения проблемы достаточно купона на скидку или подарочного сертификата на небольшую сумму, но фокус в том, что это работает, если предложено клиенту сразу и на месте. Тут работает принцип “Лови момент”.
Прежде чем делегировать сотрудникам полномочия, вы должны обучить их обслуживать клиентов на самом высшем уровне и объяснить, что если клиентам не нравится обслуживание, они не будут покупать у вас, а это губительно для бизнеса и ставит под сомнение сохранность рабочих мест сотрудников. Не вываливайте на сотрудников кучу бессмысленных политик и правил, а научите их основным принципам и разрешите иногда обходить правила, чтобы сделать клиента счастливым.
Запомните, что без сотрудников, наделенных полномочиями, вы никогда не станете лидером в сервисе. Первоклассный сервис обеспечивает лояльность клиентов, которая, в свою очередь, дает прибыль.

Вот такие вот сервисные мифы. Те компании, которые своей работой научились их развенчивать, становятся на путь культуры обслуживания, и это большой шаг к завоеванию репутации и рынка.

Источник: Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента"
http://tkjournal.ru/texnologii/arxitektura-servisa/myth/
ПКГ "ServiceUp.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

HOT POINT ТЕЛЕФОННЫХ ПРОДАЖ 1 часть
tktrener
Эффективные фразы и «запретные зоны» в переговорах по телефону.

Нужны ли речевые заготовки продажникам или они только превращают их в роботов, тем самым снижая эффективность телефонных переговоров?

Подобные опасения обоснованы, когда речь идет о механическом воспроизведении определенного набора фраз. Для специалиста телефонных продаж бездумное использование слов, действительно, может сослужить плохую службу. Кроме того, так ли важны слова?

Практика показывает, что звучание голоса, его тембр, скорость речи, выразительность интонации играют в телефонных продажах гораздо большую роль, чем слова. Когда речь идет о человеке, обладающем всеми ключевыми компетенциями продавца – и речевой развитостью, и умением управлять своей интонацией, делать акценты на важных моментах, менять звучание голоса в зависимости от настроя и голосовых характеристик собеседника – тогда, конечно, приучать его к определенным фразам и словам нет необходимости. Мы даже рискуем в этом случае снизить мотивацию сотрудника.

Если вам удалось чудесным образом набрать целый отдел таких талантов, да при этом они еще бессменно работают несколько лет без эмоционального выгорания и попыток найти себе более выгодную должность, то вопрос о разработке Книги продаж или Алгоритма телефонного звонка вряд ли будет актуален.

В реальности в отдел продаж попадают люди с разным уровнем развития коммуникативных навыков. И многие из них готовы обучаться, развиваться, лишь бы достичь результата, в первую очередь, финансового. Работать с речью таких людей – благодарное дело. Они быстро впитывают новые фразы, активно участвуют в их разработке и гибко подходят к их использованию в разговорах с реальными клиентами. Очень важно разработать не только действенные фразы, но и грамотно построить их внедрение в практику продаж. Внедрение рабочего алгоритма холодного звонка или схемы входящих звонков требует определенных мероприятий и особой методики обучения сотрудников.

Чтобы разработанные алгоритмы стали эффективным рабочим материалом, а не грудой бесполезных мегабайтов на вашем общем сервере, важно уделять внимание и работе с возражениями сотрудников, и их сопротивлению нововведениям. Если вы решили аккумулировать опыт своих продажников в Книгу продаж, вам потребуются критерии для отбора фраз и их тестирования на эффективность.

Мы занимаемся разработкой и внедрение речевых модулей уже не один год. Наблюдение показывает, что периодически встречаются одни и те же ошибки при формулировке и отборе фраз для продаж, которых легко избежать, зная основные правила разработки речевых модулей для телефонного звонка.



Рекомендации по отбору и формированию речевых модулей для продаж

При подборе фраз для телефонного разговора, рекомендую учитывать следующие особенности дистанционной коммуникации:

При любом качестве связи информация по телефону воспринимается сложнее, чем при личном общении. Нас ограничивает то, что мы практически не можем использовать ресурсы невербальной коммуникации. Не видя глаз, улыбки, выражения лица, изменений в мимике, человеку не так легко понять собеседника. Поэтому не все фразы, которые отлично работают при личной встрече, можно включать в алгоритмы телефонных переговоров без изменений.
Монолог по телефону – гибель для продаж. «Сейчас я расскажу вам…», а собеседник уже в отчаянии. Если рассказ подразумевает 4-5 предложений, сказанных без пауз и вопросов, то интерес клиента, который, возможно, и так не был слишком высоким, полностью теряется. И продавать становится некому.
Сами фразы должны быть короткими – до 8-10 слов (не считая предлогов и союзов).
Через каждые 2-3 предложения обязательно активизируем клиента: задаем вопрос, делаем паузу, чтобы он мог ответить или задать свой вопрос.
Обязательно обращаться к собеседнику по имени. Жестких критериев по количеству обращений можно не устанавливать. Главное не начинать с имени клиента каждое свое предложение и не ограничиваться одним обращением в начале звонка. Называйте клиента по имени в случае если нужно привлечь его внимание или акцентировать важность определенного момента в диалоге. Особенно полезно делать это при выявлении потребностей и работе с возражениями.
Если предложение сложное, то лучше разделить его на два. Между ними обязательно нужна пауза.
Темп речи по телефону тоже нужно регулировать, например, замедлять на самых важных словах, допустим, когда мы говорим ключевое преимущество работы именно с нашей компанией, основные выгоды наших услуг и товаров для клиента. Бывает, что менеджер торопится и «проскакивает» отличную фразу, и собеседник просто не успевает уловить главное и самое выгодное для него.
Можно разработать шикарные продающие модули, и произносить их монотонно. Смысл их создавать? Можно просто книжку клиенту почитать, особенно если звоним ближе к вечеру.

Stop-фразы и их альтернативы.
Приведу три классических ошибки в разговоре с клиентом, которые часто допускаются при холодных звонках, и рекомендованные альтернативы.

Stop- фраза - Не могли бы вы уточнить, написать, сказать?
Альтернатива - Не подскажите, как часто вы планируете закуп продукции? Уточните, пожалуйста, напишите… Анна Петровна, как часто вы планируете закуп продукции?
Лучше не использовать в речи отрицательных частиц, тем более, в начале предложения. Такой подход всегда принижает самого менеджера, которому и так порой бывает не просто говорить уверенно и на равных с директорами и первыми лицами компаний. Лучше заменить уничижительное «ли», «знаете ли», а также отрицания на обращение к собеседнику по имени и побудительный глагол «уточните», «скажите», «конкретизируйте».
Stop- фраза - Мы не продаем такими партиями.
Альтернатива - Мы продаем только…
Всегда лучше говорить клиенту о том, что мы для него «сделаем», чем «не сделаем». Избавиться от частого употребления отрицательных частиц реально. Достаточно каждый раз когда захочется сказать «нет» или «не», задать себе мысленно вопрос: «Да, это мы не можем, а что можем?», и ответ уже озвучить клиенту. Так можно выработать ценную привычку строит разговор конструктивно.
Stop- фраза - Я не знаю. Это не в моей компетенции.
Альтернатива - Давайте я уточню этот вопрос и перезвоню вам. Сергей Александрович, давайте я выясню полную информацию и перезвоню через 2 часа. Согласны?
Часто новички чувствуют себя неуверенно при холодных продажах, т.к. не владеют пока в совершенстве знаниями о продукте. В итоге они не решаются набрать номер, долго готовятся, а потом «звучат» неуверенно. Да, велика вероятность, что клиент, действительно, задаст вопрос о том, чего мы новый менеджер не знает. Важно, чтобы он был готов и к этому вопросу. Не нужно говорить клиенту, что мы чего-то не знаем, нужно договориться, когда мы перезвоним, чтобы сообщить нужную информацию и четко ответить на его вопрос.

Источник: on-line проекта "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru/praktikum/1066.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)
Метки: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

HOT POINT ТЕЛЕФОННЫХ ПРОДАЖ 2 часть
tktrener
Способы эффективного взаимодействия с агрессивно настроенными клиентами

Работа с недовольными и, как часто говорят менеджеры, неадекватными собеседниками является порой не менее сложной составляющей телефонных продаж, чем холодные звонки.

Казалось бы, при телефонных продажах агрессия не должна особо цеплять, по крайней мере, физически даже самый «злобный» собеседник не сможет нанести переговорщику вред. И все же часто именно из-за агрессивно настроенных клиентов у нас формируется барьер перед телефонными звонками.

За что мы больше всего не любим агрессивных клиентов?

Во-первых, хамство и грубость одного такого клиента, увы, не загладят и десять приятных собеседников, с которыми мы пообщались после него. На всех тренингах по работе с конфликтами участники особенно активно рассказывают о ситуациях, когда их оскорбили, обозвали, послали, отказались разговаривать в грубой форме. Вроде бы положить трубку и забыть. А не получается… Начинаешь прокручивать в голове ситуацию и думать, что было бы правильно сказать, как отреагировать.

Во-вторых, телефонные переговоры с такими собеседниками, как правило, не приводят к желаемому результату, потому что управлять разговором с ними очень сложно. Дело в том, что здесь не срабатывают типовые схемы по работе с конфликтами или уточняющие вопросы при холодных звонках. Самое лучшее — перенести разговор с таким собеседником, потому что в состоянии крайнего раздражения и злости человек просто никого не слушает. В этом плане лучшим способом работы с возражением «Как вы меня достали!» будет фраза: «Приношу свои извинения, видимо, позвонил не вовремя. Александр Петрович, давайте я позвоню завтра до обеда, согласны?». Такой подход, проверенный, кстати, на практике, даст «второй» шанс произвести хорошее впечатление. А вот если попытаемся наладить контакт сейчас, то, скорей всего, упустим потенциального клиента.

В-третьих, менеджер компании и клиент, который ведет себя подобным образом, сразу оказываются в неравных условиях. Получается, что собеседник может позволить себе крики, неэтичные выражения, может медленно и с удовольствием «залезть под кожу», а сотрудник компании ограничен и нормами делового общения, и корпоративными стандартами. Многих сотрудников сдерживает факт того, что звонки записываются, и они не могут ответить клиенту тем же, опасаясь штрафных санкций. Одним словом, клиенту можно все, а менеджеру остается только, как выразилась участница тренинга по работе с конфликтами, «молчать и хлопать глазами в трубку».

В целом, получается, что пользы от разговоров с такими клиентами мало, а негатива много. Особенно неприятно, что, поговорив с грубым клиентом, менеджер рискует перенести «отрицательный заряд» на коллег, близких, семью и позитивно настроенных клиентов. Приходилось ли вам слышать, как сотрудник, которого только что «обтявкали» по телефону, прорычал что-то вместо «приветствия с улыбкой» следующему звонящему или буркнул что-то вам лично?

Итак, агрессивные клиент не только не полезны, но и могут нанести серьезный вред даже телефонным переговорам других сотрудников с другими клиентами, не говоря уже о том, кому «посчастливилось» общаться с провокатором напрямую.

И что же теперь всякий раз бросать трубку, если услышишь в голосе собеседника раздражение? Конечно, и с агрессией можно работать эффективно. Ведь в некоторых компаниях есть целые службы, которые разруливают конфликты с самыми сложными клиентами и при этом исхитряются получать от них в ответ благодарности и поддержку. В чем секрет? Давайте раскрывать их «волшебные» приемы.

Конфликтных, агрессивно настроенных клиентов можно объединить в две группы:

Конструктивно настроенные собеседники.
Люди с деструктивным настроем и поведением.
Разница между ними в том, что первые хотят конкретных решений, а вторые не готовы сотрудничать, для них важен сам конфликт. Их основное желание – высказать свои претензии, выговориться. Им может быть и вовсе не нужно решение ситуации.

Допустим, продали товар, а поставки задерживаются. Клиент негодует, требует компенсации, описывает, какими проблемами мы его нагрузили из-за нашей безответственности и неумения работать. Можно ли с ним договориться и прийти к решению ситуации? Да, безусловно.

А если клиент кричит, угрожает и – самое главное – отказывается от всех предложенных нами вариантов. Взаимен либо жестко настаивает на том единственном варианте разрешения ситуации, который подходит ему и при этом совершенно неприемлем для нас. Или вообще ничего не предлагает, отметая все возможные решения. Часто собеседник, настроенный не на разрешение, а на разжигание конфликта, «путается в показаниях»: сначала говорит одно, потом другое, приводя сотрудника компании в отчаяние. Он не принимает извинений, еще больше злится, когда мы пытаемся хоть как-то его смягчить, наладить контакт и «задобрить». Неужели и в столь безнадежной ситуации можно найти решение? Конечно.

Менеджерам телефонных продаж и отделов постпродажного сопровождения важно понимать, что результативно работать можно с обеими категориями. Шаги разрешения конфликта с обеими категориями будут одинаковые, только порядок их применения отличается.

«Конструктивная агрессия» - Клиент бурно проявляет свои эмоции, кричит и ругается, при этом идет на контакт, ему нужно решение ситуации. В приоритете – в конце концов, договориться и сделать так, чтобы подобного не повторялось.
Шаг 1. Выслушать
Шаг 2. Присоединиться, принести извинения, поддержать, высказать понимание.
Шаг 3. Предложить варианты решений, подходящие обеим сторонам, и договориться.

Порядок работы с «конструктивной агрессией».Сначала внимание, потом решение.

Для начала — слушаем. Если клиент настроен найти выход, то очень важно услышать его точку зрения, понять, как он видит ситуацию. Очень часто к агрессии клиентов приводит недопонимание или определенные несбывшиеся ожидания от сотрудничества с компанией. Эти ожидания важно прояснить, чтобы посмотреть на ситуации глазами клиента. Тогда мы сможем «подать» ему подходящее решение под грамотно подобранным эмоциональным соусом. Кроме того, выслушать – это не только получить информацию. Часто клиентам нечего рассказать, все сказано в 2-3 словах, а дальше начинается рассказ о собственных эмоциях, чувствах и обидах.

Если первым делом не проявить уважения, интереса и внимания к состоянию клиента, то мы не только рискуем результатом переговоров, а еще и увеличиваем время разрешения конфликта. Также своим равнодушием и желанием быстрее договориться и закончить разговор подливаем масла в огонь. А потом уже не стоит обижаться, что вместо благодарности за отличную идею, нас обозвали или еще того хуже.

Итак, должен быть уверен, что он услышан. И здесь одного «угу-угу» и «я вас понял» недостаточно. На этом этапе важно подобрать не только слова, но и теплую, душевную, не равнодушную, а заинтересованную интонацию. Здесь нужно беспокоиться не о красоте слов, а о том, как они будут сказаны. На этом этапе полезно применять такие фразы:

— Ирина Викторовна, как хорошо, что вы сразу сказали о том, что уже работали с нами раньше. Мне очень жаль, что у вас сложилось такое впечатление о нашей компании.

— Сергей Андреевич, я согласен, что ситуация сложилась недопустимая. Такое никому бы не понравилось. Я приношу вам свои извинения.

— Анна, я приношу свои извинения, что так получилось. Вижу ваше желание решить вопрос как можно быстрее. Давайте поступим так…

Сделан шаг (и даже не один) навстречу клиенту, проведена работа с эмоциями, и собеседник знает, что ситуация нам небезразлична, мы готовы о нем позаботиться. В таких условиях решение, даже не во всем подходящее клиенту, воспринимается намного позитивнее и легче. Зная, что мы действуем в его интересах, наш бывший оппонент будет более внимательно относиться к аргументам, которые в начале разговора его не устраивали.

«Деструктивная агрессия» - Клиент столь же эмоционален, однако не реагирует на попытки наладить конструктивный диалог, отказывается от поиска решения либо категорично стоит на своем, не приемлемом для нас варианте.

Шаг 1. Предложить решение (лучше всего один возможный вариант, максимум два) – выполнимое с нашей стороны.
Шаг 2. Присоединиться, принести извинения, поддержать, высказать понимание.
Шаг 3. Выслушать

Порядок работы с «деструктивной агрессией».Сначала решение, потом внимание.

Рекомендую изменить порядок действий (по сравнению со стандартной схемой работы с конфликтами, рассмотренной выше), когда речь идет о клиентах, которые:

— проявляют вербальную агрессию: оскорбляют сотрудника, ругают компанию, допускают нецензурные выражения и мат;

— не слушают никаких логических доводов, игнорируют все попытки наладить с ними контакт и вернуть разговор в конструктивное русло;

— категорически отказываются общаться с менеджером по телефону, требуя начальство;

— любыми способами унижают собеседника.

Общаясь с такими людьми, важно помнить, что в данный момент собеседник получает удовольствие от самого процесса конфликта. Вы позвонили, чтобы узнать, доставлено ли отправленное вами оборудование, а в ответ получили нелестный поток комментариев в своей адрес. Вы пытаетесь извиниться, а клиент «заводится» еще больше.

Как только вы осознали, что собеседнику только и надо, чтобы вас помучить и унизить, значит, вы услышали сигнал включать схему № 2. Неконструктивному клиенту не нужно давать много внимания, поддержки и заботы, он грубо использует ситуацию, чтобы еще больше оторваться на вас. Разговор превратиться в перепалку, и договориться будет практически невозможно. Сохранить ведущую роль в разговоре, когда на тебя орут, практически невозможно. Еще более утопично – пытаться перекричать собеседника. Чем больше мы эмоционально включаемся в такой конфликт, тем больше удовольствия получает агрессор и тем дальше мы от цели разговора.

В случае неадекватного поведения клиента переходим сразу к делу:

— Сергей Петрович, понял вас. Я решу ситуацию и перезвоню через 15 минут. (Иногда решением является временное прекращение разговора, чтобы клиент остыл и переключился с вашего диалога на что-то другое, а накал страстей за эти 15 минут будет понемногу стихать).

— Ольга, мне понятен ваш настрой, тем не менее, в данной ситуации есть только одно решение… (Если клиент настаивает на нереальном и даже абсурдном варианте действий, озвучьте единственное приемлемое решение – только не больше 2-х раз. Если это не поможет, лучше ненадолго прервать разговор, как это предложено выше).

— Михаил, мы решим эту ситуацию следующим образом… (Вариант для всех остальных случаев. Четко обозначенная позиция позволит вернуть разговор в конструктивное русло).

После того как наметилось решение и клиент начал обсуждать с вами не «как все и всё плохо», а «что мы будем с этим делать», можно повысить градус положительных эмоций: похвалить клиента, поддержать, сказать комплимент, принести извинения, подчеркнуть его важность. Только и здесь нужно дозировать позитив, чтобы клиент опять не распалился. Разговор с деструктивными клиентами должны быть максимально короткими. Выслушивать их можно только в том случае, если они сменили тактику, и диалог пошел по конструктивному пути.

Источник: on-line проекта "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru/praktikum/goryachie-tochki-telefonnyx-prodazh-chast-2.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

РЕЧЕВЫЕ МАРШРУТЫ
tktrener
Каждое слово скрипта становится по-настоящему полезным только тогда, когда сотрудник произносит его в разговоре с реальным клиентом, увеличивая тем самым ее прибыль. Модули для Call-центра «Вилгуд Мендеждмент» разрабатывались дистанционно специалистом нашей компании «ServiceUp.TK», Серебренниковой Дарьей. А вот внедрение новых фраз, вопросов и ответов на возражения в ежедневную практику общения мастеров-консультантов с клиентами Ширин, как руководитель отдела, полностью взяла на себя.

Мы уделяем сервису особое внимание, так как конкуренция в нашем бизнесе высокая. Многие автосервисы ремонтируют автомобили хорошо, поэтому основным конкурентным преимуществом зачастую выступает именно качество обслуживания.
У нас в Call-центре мастера-консультанты не просто принимают телефонные звонки, а являются экспертами по ремонту и обслуживанию автомобилей. Это молодые люди, закончившие специализированные вузы и несколько лет поработавшие механиками и мастерами-консультантами на площадках, так что и с теорией, и практикой у них все в порядке. Я считаю, что если у человека есть нужный багаж технических знаний, опыт ремонта и коммуникативные способности, то его можно обучить правильно продавать услугу.
Основная задача сотрудника Call-центра – довести клиента до автосервиса, сейчас у нас таких сервисов пять. Клиенту обязательно должны позвонить за день до той даты, когда он записан в сервис. Если нет возможности приехать, мастер должен записать клиента на другое время. Мы также звоним за час до намеченного визита, чтобы подтвердить, что клиент к нам едет, при необходимости «провести» до нас, объяснить, как доехать. На этапе взаимодействия Call-центра с клиентом работает больше сервис, чем ремонт.
Я сама постоянно нахожусь в Call-центре и слушаю, как разговаривают мастера. Идея разработки специальных модулей пришла, когда я увидела, что со стороны клиентов есть типовые отказы («дорого», «не подходит», «неудобное время», «далеко» и т.д.), при этом каждый сотрудник отвечал по-своему или просто отпускал клиента. Мы поняли, что с этим надо работать, но не знали – каким образом.
Стало очевидным, что нужен стандарт, чтобы каждый мастер мог грамотно ответить на возражение или снять опасения клиента, не изобретая каждый раз велосипед. Мы обратились в «ServiceUp» за таким инструментом продаж, как речевые модули. После того как Дарья Серебренникова провела аудит звонков наших консультантов, разработала скрипты, мастера начали обрабатывать отказы по-другому. В целом, на внедрение новых скриптов ушли одна-две недели.
Через 2-3 недели работы по новым скриптам для нас снова сделали аудит записей звонков в «ServiceUp», отметили, что внедрено и работает, что еще нужно скорректировать, какие успехи есть у каждого мастера, где требуется доработка.

В процессе работы с модулями я сделала несколько наблюдений, которые, возможно, будут полезны тем, кто только приступает к разработке и внедрению новых скриптов:

1. Прежде чем внедрять изменения, я сначала сама пробую продать услугу клиенту по скрипту. Только потом, если все проходит успешно, включаю речевой модуль как обязательный в диалог с клиентом для сотрудников. Когда мастера сами начинают осваивать новые фразы, мы «репетируем». Я ухожу в другую комнату, звоню сама в офис, и они разговаривают со мной по этим речевым модулям. Только когда все отработано, сотрудники приступают к разговору по скриптам с реальными клиентами.

2. Мы включили работу по стандартам в премиальную часть заработной платы. У нас так: если ты выполняешь стандарт, то получаешь премию; если нет, то, естественно, и материальное вознаграждение сокращается.

3.В самом начале у нас никто не хотел использовать новые модули, мастера нервничали, ссылались на то, что это увеличит время разговора. На деле так получалось, может быть, первые два – три дня, пока мастера осваивали скрипт. А когда всё выучили и освоили, разговоры пошли легче, быстрее. Параметр «среднее время разговора» быстро пришел в норму.

4. Нужно быть готовым к тому, что кто-то из сотрудников так и не примет нововведения и уволится. У нас один из мастеров ушел. Зато после этого увольнения все остальные стали относиться к ситуации намного легче, и обучение работе по модулям пошло быстрее. Когда по итогам внедрения речевых модулей конверсия увеличилась, стало меньше отказов, больше записей в сервис, сотрудники ощутили результаты работы в новом формате и в материальном плане.

5. Очень важен возраст сотрудников. У нас механики, кто моложе 30 лет, намного быстрее приняли такое новшество, как работа по модулям. Люди старше, как правило, уже больше сопротивляются. Они считают, что уже многое знают, и это, действительно, так. И все же сейчас развитие идет так динамично, что без регулярных нововведений не обойтись. У нас речевые модули есть не только по продажам, но и на постобзвоне клиентов, когда мы спрашиваем, насколько довольны нашей работой, что не так и т.д.

6. Сотрудники, конечно, должны знать скрипты наизусть. Однако во время разговора речевые модули (напечатанные на листе бумаги или «открытые» на экране компьютера) не должны быть перед их глазами. Заметки – о чем мастера должны обязательно спросить клиента – да, сам алгоритм – нет. Когда сотрудник Сall-центра говорит, подстраиваясь под ситуацию, а не читает фразы с листа, диалог получается более натуральный, естественный. Нет зазубренности, автоматизма или неуместных фраз (неожиданных для клиента).
Когда в момент разговора вы читаете фразы с листа, это слышно. А вот если знаете их наизусть, то вряд ли будете проговаривать их полностью, в прописанном порядке, ведь клиент тоже будет включать в диалог свои реплики. А у него вашего готового сценария перед глазами нет.

7. После того как внедрили скрипты, мы продолжаем ежедневный контроль качества разговоров с клиентами. У нас есть отдельный человек, который слушает и анализирует записи по чек-листу: поприветствовал ли мастер-консультант клиента, предложил ту или иную работу, пригласил записаться в сервис, сказал необходимые фразы и т.д.

Когда мы выстроили работу Call-центра по одной схеме, те, кто и так хорошо продавали, остались на достойном уровне, а те, чьи результаты были хуже, подтянулись очень быстро. Технически все и так были подкованы одинаково, а вот общаться начали на должном уровне всем отделом.
Готовые скрипты помогают мне, когда мы набираем новых сотрудников в Call-центры. Не во всех компаниях есть такая должность как мастер-консультант, который продает услуги по телефону. Чтобы научить тех, кто приходит к нам, речевые модули очень удобны, человек быстро понимает, как отвечать на вопросы, что говорить, когда появляются возражения. А дальше идет уже «техническая» сторона разговора, где мастерам помогает их профессиональный опыт и знания.

Источник: Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента"
http://tkjournal.ru/korporativnaya-kultura/vnedrenie/rechevye-marshruty/
ПКГ "ServiceUp.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису
Метки: , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,

ОБУЧЕНИЕ ПРОДАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА: может ли оно быть недорогим?
tktrener
Вопрос важный. Прежде чем на него ответить, предлагаю определиться:

— КОГО УЧИТЬ: Каких людей мы относим к «продающему персоналу»?

— ЧЕМУ УЧИТЬ: Какими характеристиками и знаниями должны обладать продавцы?

— КАКИМ ОБРАЗОМ: Где взять эти самые знания?

Да, у нас есть идеальное представление о сотруднике отдела продаж, об этом мегауспешном продавце, который на раз выявляет потребность покупателя, а на два уже оформляет с ним договор на миллионы.
Очевидно и для вас, и для меня, что нет их, идеальных! Просто в природе не существует!

Так что на первый вопрос можно ответить, что «продающий» — это, прежде всего, тот человек, который готов работать и любит свое дело. Главное — выявить эту мотивацию при собеседовании. И тогда дело пойдет даже у тех, кто мало смыслит в нужной отрасли.

Отсюда основные характеристики, которыми должен обладать менеджер или продавец (подчеркну: основными), это желание работать с людьми и обучаемость. А именно, легко воспринимать новую информацию и оперативно внедрять ее в работу.

Есть и второстепенные компетенции, очень многие объявления о работе пестрят ими, например: целеустремленность, инициативность, стрессоустойчивость. Они, безусловно, важны, однако без первых двух, как правило, не дают желаемых результатов.

Какими знаниями должен обладать наш специалист? Теми, которые он сам сочтет необходимыми. Если человек работает с желанием, увлеченно, то он в состоянии сам решить, какая информация ему понадобится в работе и поможет достичь результата.

Предлагая подчиненным готовые алгоритмы продаж и техники переговоров, мы лишь задаем направление для их движения на пути к клиенту. Теорию, конечно, нужно знать хорошо. И все же продажа — это творчество! И вот именно здесь человек, обладающий вышеназванными характеристиками, сможет быстро сориентироваться и вытащить из своей головы только то, что будет эффективно в конкретный момент диалога с покупателем.

Если вы решили «подковать» своих продавцов, чтобы в нужный момент они могли творчески воспользоваться подходящими приемами или фразами, то, наверняка, уже задались вопросом, как сделать это недорого. Это вполне реально, если у вас, как у руководителя отдела, есть время.

Весы «ВРЕМЯ — ДЕНЬГИ» всегда работают. Есть деньги, и мы готовы их вложить в обучение, зато нет свободного времени (например, оно требуется для решения других актуальных задач), чтобы заниматься этим самостоятельно. В таких случаях мы обращаемся к специалистам, тренерам, консультантам, в тренинговые компании и т.д.

А вот если особых средств на привлечение сторонних специалистов нет, то экономить на времени, выделенном для работы с персоналом, уже не приходится. Важно сосредоточить внимание на выявлении актуальных потребностей сотрудников в обучении, на разработке для них обучающего материала, самом обучении (аудиторных и полевых тренинга). И, конечно, на контроле результатов и отслеживании изменений в работе менеджеров и продавцов.

Давайте посмотрим преимущества самостоятельного обучения сотрудников и возможности привлечения провайдеров по обучению.

Внутреннее обучение
Если вы остановили свой выбор на внутреннем обучении, то положительные моменты такого решения заключаются в следующем:

+ Все свои. Вы знаете своих сотрудников на все 100%, их слабые и сильные стороны, потенциал каждого. Так что сможете «прицельно» отрабатывать с каждым участником тренинга именно те навыки, которые ему нужно развивать в первую очередь.

+ Мотивация. Вы также знаете внутреннюю мотивацию всех продавцов, кого и каким образом «зацепить», как активизировать интерес, вдохновить или придать нужное ускорение.

+ Специфика. Вам известны все нюансы работы и взаимодействия с клиентами, все возражения и скользкие места в продажах и переговорах, которые нужно отработать в первую очередь.

Однако при самостоятельном обучении можно столкнуться с некоторыми трудностями:

— Чтобы вложить в голову сотрудников определенный подход к клиенту, добиться развития у них конкретных навыков и умений, нужны профессиональные «тренерские» компетенции. Часто бывает, что человек прекрасно работает сам, однако передать свои знания и опыт в полном объеме у него не получается.

— У вас не будет возможности взглянуть на ситуацию «со стороны», а это бывает порой очень полезно. Сторонний (беспристрастный) взгляд иногда с первых минут тренинга позволяет обозначить ключевые барьеры, которые мешают активному росту продаж.

— Качество обучения может пострадать из-за элементарной нехватки времени, ведь руководителю приходится решать одновременно нескольких задач. Есть риск недостаточно качественно отработать именно тот ключевой навык, ради которого все было организовано.

Внешнее обучение


Если вы обращаетесь в тренинговую компанию, то получаете такие преимущества:

+ Выбирайте профессионала, у которого есть успешный опыт и тренинговой работы, и продаж. Такой практик и обучение выстроит грамотно и результативно, и сможет поделиться с вашими сотрудниками собственными наработками, проверенными в реальных переговорах.

+ Человек «со стороны» может заметить гораздо больше точек роста, чем десятки специалистов организации.

+ Привлеченный тренер гарантированно сосредотачивает все свое внимание только на том, чтобы обучение дало результаты. Он точно занимается только решением вашего вопроса и отвечает и за качество обучения, и за то, как сотрудники будут работать после тренинга – «без него».

+ Такой специалист не знаком лично с сотрудниками компании и не видел их в работе. Так что у него нет стереотипов и конкретных ожиданий в отношении вашего продающего персонала. Не редки случаи, когда специалисты, которые в работе себя не проявляют, именно на тренинге «раскрываются» с самой лучшей стороны и, вдохновившись успехом, повышают свою эффективность, выполняя планы продаж.

Из возможных отрицательных моментов отмечу:

— Как я уже говорила выше, за обучение провайдеру нужно платить, однако если выбор поставщица услуг сделан верно, то вложения в развитие персонала окупятся в течение первых нескольких месяцев.

— Внешнему специалисту потребуется время познакомиться со спецификой вашего бизнеса. Одним из эффективных способов предтренинговой диагностики ситуации и вместе с тем подготовки тренера к работе является анализ записей звонков ваших менеджеров, если речь идет о телефонных продажах.

Очевидно, что как нет идеальных продавцов, так и не существует волшебного метода для их обучения. Может ли обучение быть недорогим, это зависит от того, как вы расставляете приоритеты и что больше цените в настоящий момент. Выбор – за вами.

Успехов в бизнесе и процветания!

Источник: on-line проекта КЛИЕНТСКИЙ СЕРВИС для развития продаж http://tktrener.ru/prodazhi/obuchenie-prodayushhego-personala-mozhet-li-ono-byt-nedorogim.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)