?

Log in

No account? Create an account

НЮАНСЫ ОБУЧЕНИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
tktrener
Сотрудники отдела продаж — самый ценный ресурс всего бизнес-процесса сбыта. Самый ценный и самый уязвимый. Конечно, каждый работодатель хотел бы продлить срок «профессиональной жизни» продавца в его компании. Однако часто за «износом» мебели, компьютеров и рекламных слоганов следят тщательнее, чем за эмоциональным выгоранием и профессиональным ростом менеджеров по продажам.

Профессиональные умения и навыки продавцов, их знания по продукту, а также эмоциональный настрой на работу с клиентом — ключевые параметры для оценки эффективности ресурса продажника. Все эти составляющие успешной работы менеджеров требуют регулярной «подпитки» и «активации», ведь энергетические и мотивационные ресурсы продавцов исчерпаемы.

Удобно смотреть на отдел продаж как на единый организм. Если организм болен, нужны кардинальные меры. В этом плане тренинги по продажам, по работе с возражениями, по разрешению конфликтных ситуаций часто рассматривают как лекарство. И, действительно, тренинги будут эффективным инструментом, когда необходимо развивать конкретные навыки, дать сотрудника определенные знания по продукту и применить все это на практике.

А вот если в отделе все хорошо, то возникает вопрос, зачем тренировать, чему учить и стоит ли тратить деньги, если и так у нас все в порядке? Конечно, считается, что в среднем тренинги полезно проводить не реже, чем раз в полгода. А если как раз очередные полгода пришлись на сезон продаж? Представьте, у вас продажи в разгаре, менеджеры шуршат, заказы идут, работа кипит. В этом случае, организуя обучение, мы лишаем сотрудников редкого выходного, отрываем от работы и клиентов, тем самым, существенно снижая их мотивацию на «ненужное» обучение («у нас и так клиентов полно, зачем нам ваши тренинги?!»), и сводим результативность занятий практически к «нулю».

Или другой пример. Скоро начинается сезон продаж, менеджеры в расслабленном состоянии после спада активности, подзабыли некоторые навыки, расслабились, им бы встряхнуться и в бой! Тренинг по работе с возражениями был 3 месяца назад, целесообразно ли обучаться сейчас? Нужно ли выжидать до наступления запланированной даты следующего этапа обучения еще несколько месяцев, когда актуальная потребность в этом существует уже сейчас?

Сталкиваясь с такими ситуациями периодически, я рекомендую своим клиентом все-таки делать примерный план обучения на год. Однако если, по вашему мнению, в данный момент обучение не актуально, не своевременно (например, несколько ключевых сотрудников в отпусках), то лучше его не проводить. Тренинги «для галочки» могут сыграть с отделом продаж злую шутку. Сотрудники перестанут относиться к обучению всерьез, не будут использовать весь потенциал тренинга. Мало того, бесполезное обучение будет еще больше «выкачивать» энергии из продажников. В итоге, вместо пополнения ресурса мы будет его еще больше расходовать.

Характеристиками успешного и грамотно обучения сотрудников отдела продаж являются:

Системность
Актуальность
Гибкость в подборе темы.
Чтобы программа тренинга соответствовала актуальным потребностям компании и самих менеджеров, полезно провести небольшую предтренинговую диагностику и определить, какие конкретно навыки или эмоциональные ресурсы нужны. Например, не так давно проводила тренинг по продажам, где руководитель уверенно говорил о том, что большая часть отдела с опытом, работает хорошо, что нужно «поднатаскать новичков». Он верно дал характеристику опыту менеджеров, однако в процессе подготовки к тренингу выяснилось, что новички практически не продают ассортимент «дополнительных» продуктов и услуг. Причину выявили быстро. Оказалось, что они просто не знают некоторых «технических» особенностей своих товаров, иначе говоря, просто не владеют информацией по продукту. Сложно продавать то, в чем не разбираешься, в итоге, продаж и не было. После основного обучения для менеджеров специалист компании провел мини-семинар, где прописали все характеристики и выгоды каждой услуги, а также четко обозначили, в каких ситуациях какие «продукты» предложить клиенту. Через 2-3 недели продажи пошли.

Очень часто такие нюансы «выплывают» в процессе тренинга. Однако в 1-2 дня все темы не рассмотришь, да и делать этого не нужно. Ведь каждый участник должен отработать необходимые навыки. А «пробежаться по верхам», как говорил один мой заказчик, — это напрасная трата времени менеджеров и денег компании. Этот вопрос успешно решается, если обучение становится системой. Любому человеку трудно сразу тренировать «все». Периодическое обучение позволяет уйти от стремления развить все, что можно, за 2 дня. Системный подход позволяет расставить приоритеты. Если сегодня самое актуальное – это работа с возражениями, разработка речевых модулей для ответов на типовые и нестандартные вопросы и сомнения клиента, то следует заниматься именно этим. Предположим, в процессе тренинга выяснится, что требуется дополнительное обучение по техникам установления контакта или по сегментации клиентской базы. Тогда эти темы можно сделать блоками следующего тренинга, а пока дать участникам внедрить в свою практику идеи и технологии текущего тренинга.

Есть отдельный тип тренингов для «продажников» — обучение основам клиентского сервиса. В этом вопросе будет очень сложно ограничиться одним тренингом или спонтанным подходом к обучению. Если вы видите, что низкое качество обслуживания в данный момент – причина «оттока» клиентов, то следует держать этот вопрос в фокусе внимания постоянно. Опыт показывает, что «заставить» людей изменить манеру общения с покупателем одним тренингом и двумя собраниями не получится. Корректировать сам подход к продажам и общению с покупателем придется ни один месяц. От грубого и равнодушного отношения до уважения и лояльности к клиенту не один, а много шагов. Однако их можно пройти весьма успешно с помощью последовательной системы тренингов. Эффективным началом в этом плане будет «разработческий» тренинг, цель которого сформировать стандарты работы с покупателем вместе с сотрудниками. Такая программа позволяет максимально быстро «втянуть» персонал в изменения, сделать их участниками, а не пассивными «страдающими от нововведений». Кроме того, такой тренинг – уникальная возможность наглядно показать сотрудникам преимущество заинтересованного и уважительного подхода к клиентам. С «разработческого» тренинга можно начать внедрение любых изменений в систему работы с покупателями и заказчиками. Если вы уже запланировали конкретные изменения, то с таким тренингом точно не стоит затягивать, даже если он у вас не был запланирован.

Есть одна деталь в планировании тренинга, которая поможет сформировать программу адекватную целям и задачам, актуальным для компании и отдела в данный момент. Задайте себе вопрос: «В каком случае я буду доволен результатами тренинга?» или «Что я буду считать результатом успешного тренинга?» Ваш ответ и есть приоритет для обучения в данный момент, это будет отличным ориентиром для тренера, который будет разрабатывать и проводить программу.

Источник: on-line проект Клиентский сервис для развития продаж http://tktrener.ru/prodazhi/nyuansy-obucheniya-otdela-prodazh.html#more-1576
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

КАК ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРЕНИНГОВ ПО ПРОДАЖАМ И СЕРВИСУ
tktrener
Тренинг по продажам проходит на «Ура!». Заказчик доволен, участники воодушевлены и рвутся к клиентам! Но что же будет завтра, когда менеджеры, операторы и продавцы-консультанты выйдут на рабочие места?

Оказывается, только 20% участников активно внедряют полученные знания. Еще 30% пробуют новые приемы время от времени. Четверть вспоминает об этом «под давлением» начальника. И, наконец, 25% сотрудников не меняют в своей работе ничего, омрачая статистику роста продаж.

Как добиться от тренинга более высоких результатов?

— Татьяна, как вы пришли к формату индивидуальных тренингов?

— Впервые я задумалась об этом 11 лет назад, когда провела свой первый тренинг по продажам. Мы с заказчиком договорились, что после тренинга я смогу понаблюдать за продавцами-консультантами прямо в магазине. И вот, в течение трех дней я ходила за ними по пятам, слушала, записывала и… была неприятно удивлена! Лишь несколько участников тренинга кардинально поменяли технику общения с клиентом; остальные совершали вялые попытки или оставили все как есть. Сначала я подумала, что мне просто не хватило опыта, или сотрудники не были достаточно замотивированы. Тогда я решила повысить свою квалификацию: прошла обучение на профессиональных семинарах, дополнила программы действенными упражнениями, подключила видеосъемку, чтобы участники могли посмотреть на себя со стороны. В результате тренинги стали динамичнее, продавцы и менеджеры быстрее схватывали материал, практические занятия мотивировали… Однако в каждой группе все равно находилось 15-20% «хитрых» сотрудников, которые оставались слишком пассивными. Самые лучшие схемы взаимодействия с покупателем вязли в их инертности. Тогда я стала предлагать заказчикам индивидуальные тренинги на рабочем месте для сотрудников «клиентской зоны» – продавцов, менеджеров, операторов. Могу с уверенностью сказать: это как ничто другое приближает к главной мечте тренера – 100% результативности работы.

— Как проходит такое обучение?

— Существует три правила индивидуального тренинга. Во-первых, тренер находится рядом с продавцом, когда тот говорит с клиентом (по телефону или лично), наблюдает и записывает. Один мой заказчик специально приобрел двойные наушники, чтобы я могла слышать не только оператора call-центра, но и клиента. Тогда можно давать сотруднику рекомендации параллельно с разговором. Во-вторых, после работы с клиентом продавец сначала сам оценивает свои плюсы и минусы, затем тренер добавляет свои рекомендации. Продавец пробует учесть эти советы в общении со следующим покупателем. Далее схема повторяется. И, наконец, клиент никогда не должен слышать вашего обсуждения. Обратная связь дается только, когда клиент ушел или положил трубку. На мой взгляд, такой формат обучения могут применять не только внешние и корпоративные тренеры, но и сами руководители отделов продаж и сопровождения клиентов.

— Сколько стоит индивидуальная работа с сотрудниками?

— Один час обучения на рабочем месте, как правило, стоит на 20% дешевле часа стандартного группового тренинга. Потому что в процессе индивидуальной работы внимание тренера сосредоточено на одном человеке, не нужно управлять групповой динамикой. В то же время ваши вложения в конкретного сотрудника увеличиваются, потому что этот час тренер занимается только с ним. Чтобы вложения окупились, я часто предлагаю своим клиентам начинать индивидуальные тренинги с самыми перспективными сотрудниками, способными и лояльными компании.

- Обучение на рабочем месте давно применяется в разных сферах. Что нового привнесли в эту систему вы?

— Несмотря на то, что этот формат обучения существует давно, в российской тренинговой практике он встречается редко. В нашей стране скорее развита система наставничества на производстве. А вот во многих западных компаниях проводятся так называемые «тренинги в полях», когда супервайзер выезжает с торговым представителем на точки продаж. Раньше считалось, что на тренинге достаточно дать сотрудникам информацию и упражнения, а дальше все зависит от самих продавцов – что они возьмут, а что нет. Сегодня тренеру уже мало НАУЧИТЬ, он должен обеспечить своему клиенту, чтобы все, чему он учит, РАБОТАЛО. Поэтому я соединяю «аудиторный» тренинг с отработкой навыков на рабочем месте. Иногда полезнее даже совсем отказаться от обучения в аудитории в пользу индивидуального тренинга с каждым сотрудником.

— Интересно, в каких случаях вы используете только обучение на рабочем месте?

— Например, когда мы не можем собрать всех сотрудников вместе. Я часто работаю с call-центрами, отделами техподдержки и абонентского обслуживания. Многие из них функционируют круглосуточно, без выходных и перерывов. Это значит, что при аудиторном тренинге кто-то из сотрудников останется без внимания, потому что в данный момент он должен быть на работе. Индивидуальный тренинг гарантированно включает в обучение каждого. Другой вариант – когда заказчикам сложно найти время на аудиторный тренинг, ведь для этого нужно выделить 1 или 2 дня. Бывает, что руководитель не хочет задействовать выходные дни сотрудников, а в рабочее время они постоянно отвлекаются от тренинга на решение текущих вопросов. Индивидуальное обучение проводится в рабочие часы и не снижает КПД менеджера. Такой тренинг тем и ценен, что имеет высокую результативность «без отрыва от производства». И, в-третьих, когда отдел продаж состоит из 3-4 человек, с которыми просто нет смысла проводить «длинные» программы. В этом случае мы делаем небольшую «общую часть» на пару часов, затем идем отрабатывать технологии к реальным клиентам.

— Как, например, может звучать запрос клиента на индивидуальный тренинг, и как будет выглядеть результат?

— Полгода назад ко мне обратился директор одной компании. Он хотел изменить существующую систему телефонных продаж, чтобы увеличить количество реальных клиентов и собрать информацию о потенциальных покупателях. Я разработала новую схему разговора с клиентом, где конкретно прописала, что нужно говорить покупателю, в какой последовательности и каким образом – приветствие, вопросы, аргументы и т.д. Затем «проверила» ее на клиентах, позвонив нескольким потенциальным покупателям. Увидела, что работает, и начала индивидуальные тренинги на рабочих местах. Сопротивление было мощным! Менеджеры отдела продаж работали в компании уже несколько лет и не слишком держались за клиентов. С каждым сотрудником я работала по 1-2 часа дважды в неделю в течение месяца. Еще один месяц ушел на доработку схемы и закрепление результатов. Сегодня менеджеры настолько «сжились» с новым форматом работы, что и не представляют, как раньше могло быть по-другому. Аудиторный тренинг просто не способен дать таких результатов в столь короткие сроки. Отдел расширяется, и я с удовольствием слышу, как бывшие «представители сопротивления» с энтузиазмом обучают стажеров новой схеме продаж, ставшей для них уже привычной. В этом еще один секрет результативности обучения на рабочем месте.

Интервью Татьяны Кузнецовой, ведущего бизнес-тренера по продажам и сервису компании ServiceUp http://service-up.ru/
ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

КАК СОКРАТИТЬ КОЛИЧЕСТВО КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ С КЛИЕНТАМИ
tktrener
…Если вы приняли решение снизить конфликтные ситуации или вас беспокоит, что количество претензий со стороны покупателей постепенно растет, рекомендую обратить внимание на несколько аспектов в работе с сотрудниками.



Регламенты на «конфликтный форс-мажорный случай»

Для уменьшения числа конфликтов важную роль играет то, какие регламенты работают в компании. Бывают случаи, когда они противоречат друг другу. Допустим, письменные претензии клиентов рассматривает руководитель отдела сопровождения, а при этом у него нет полномочий принимать решение, он все должен согласовывать с вышестоящим руководством. В итоге, претензии лежат у него на столе неделями, потому что и некогда, и задача неприоритетная, и «все равно от меня ничего не зависит». А менеджеры вынуждены каждый раз кормить клиента завтраками, как-то выкручиваться неделями и месяцами, потому что вопрос клиента где-то «завис».

Еще вариант: склад находится на одном конце города, а сам магазин на другом. Действуя по нашим регламентам, сотрудники заставили клиента 2-3 раза помотаться через весь город по пробкам. Стоит ли удивляться негативу и агрессии со стороны клиента? А «футбол» из отдела в отдел – классический случай, когда провокация на конфликт заложена внутри самой системы обслуживания, да еще и обоснованная регламентом с подписью директора.

Есть 2 момента в работе с регламентами, на которые важно обратить внимание:

Любые регламенты рано или поздно устаревают, поэтому вполне нормально периодически их пересматривать. Если у компании есть привычка (конкретный человек или функция у одного из сотрудников или руководителей) системно анализировать претензии клиентов, то «нестыковки» во внутренних стандартах быстро станут очевидны. Решением будет изменение регламента и внедрение этих изменений в жизнь компании.
Когда клиенты регулярно жалуются на одно и то же (большие очереди, долго ждать ответа на письменный запрос и т.д.), то это вполне может быть сигналом того, что нужно менять порядок взаимодействия внутри компании. Какие-то регламенты меняются легко, для каких-то требуется собрать руководителей или представителей из разных отделов, чтобы в режиме мозгового штурма сформировать новые правила работы. Один из наших клиентов, уделив этому вопросу 3 часа, решил благодаря такой «рабочей сессии» проблему своевременной доставки товара, которая «висела» целый год.


Стандарты работы с клиентом

Есть ли в компании четкие стандарты, алгоритм действий и набор фраз для работы с претензиями и возражениями? Составлен ли фирменный перечень Stop-фраз, чтобы каждый новичок умел не только строить позитивный диалог, но и избегать лексических провокаторов конфликтов?

Отсутствие стандартов для разрешения и избегания напряженных ситуаций с клиентом и – что не менее важно — неумение их применять могут стать ключевой причиной роста конфликтов. Это значит, что когда начинается конфликт, посетитель кричит и топает ногами, у человека нет плана действий в голове.

В одной из компании сотрудников выручили правила работы с очередью. Как ни странно, вежливая просьба у очереди: «Извините, пожалуйста, я сейчас уйду на пять минут» — вызвала возмущение клиентов и оскорбительные слова в адрес продавца. Сотрудник повел себя вежливо, корректно, он улыбнулся – очередь начала орать: «Ты что, с ума сошла, куда ты пошла?» Она говорит «Ну, пожалуйста, мне же надо в туалет сходить, я же тоже человек». У нее ведь даже по графику перерыв, и табличка стоит. Только это не помогает. Ошибка сотрудника? А если он столкнулся с толпой впервые, а еще «клиент всегда прав»? И здесь уже компания несет ответственно за то, чтобы сформулировать технологию работы с очередью и передать ее продавцу.

Кстати, когда мы эти правила разработали (сделали это на тренинге, где вопрос с очередью был одним из самых наболевших), все отработали, то этой темы вообще больше не возникало, хотя я регулярно занимаюсь обучением данной группы в течение 5 лет…

Источник: Клиентский сервис для развития продаж http://tktrener.ru/rabota-s-pretenziyami/kak-sokratit-kolichestvo-konfliktnyx-situacij-s-klientom-chast-1.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

КАК СОКРАТИТЬ КОЛИЧЕСТВО КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ С КЛИЕНТАМИ -2
tktrener

Обучение работе с конфликтами

Развивать навыки урегулирования конфликтов у сотрудников – это обучать грамотной работе по стандартам и делать это постоянно.

Чему учить? Сотрудники за первый час тренинга по конфликтам назовут четкий список типовых конфликтных ситуаций, которые возникают с определенной периодичностью и вызывают сложности. Это могут быть неверные платежи, несогласие с начислениями, невыполнение обещаний компании, это ошибки других сотрудников или комментарии клиентов «а мне вчера сказали…», недовольство качеством услуг или товаров, долгим ожиданием, невниманием со стороны сотрудника и компании. Есть конкретный список конфликтов, который всегда был и всегда будет. Каждый сотрудник должен знать схему решения таких ситуаций (это регламенты и стандарты), а также уметь подобрать к ситуации нужные речевые модули, уместную интонацию и невербальные техники установления контакта.

Все это достигается групповыми тренингами, обучением на рабочем месте, а для сотрудников call-центра или телефонных продаж – регулярным прослушиванием и анализом собственных звонков в небольших группах или с руководителем.

Психологический барьер

Конфликты отличаются от любой другой типовой рабочей ситуации большим накалом эмоции. Нужно чтобы сотрудники могли управлять своими эмоциями, но вот этому научить как раз очень сложно. И даже до какого-то времени считала, что это невозможно, пока не открыла книгу Н.Н. Васильева «Тренинг преодоления конфликтов». Рекомендую всем тренерам и руководителям, которые хотят добиться того, чтобы сотрудники брали ответственность за свои эмоции на себя.

Когда мы на тренингах составляем перечень «провокаторов» напряженных ситуаций с клиентом, всегда находятся участники, которые говорят: «мое собственное эмоциональное состояние», «смотря, как утро дома началось», «какая погода», «мое настроение» и т.д.

«Мы в ответе за то, что испытываем», — основная идея тренинга по работе с эмоциями. Такие занятия уже носят личностный характер, потому что наша задача – привести участников к осознанному пониманию того, что они сами ответственны за выбор эмоций, которые они испытывают в тех или иных ситуациях.

Всегда привожу такую ситуацию. Наступили мне на ногу в автобусе, я могу: рявкнуть, подвинуться, улыбнуться, наступить в ответ, промолчать, пошутить. Шесть реакций как минимум. Выбор за мной.

Исключения

А если ничего не помогло, и клиент все равно недоволен? Есть случаи, когда слов недостаточно и нужны дополнительные компенсации. Намного легче с трудными ситуациями в обслуживании справляются те компании, у кого на этот счет выработана четкая политика, то есть сотрудники знают, в каком случае какую компенсацию они могут предложить покупателю. Для тех, кому интересна эта сторона разрешения конфликтных вопросов, рекомендую книгу Джона Шоула «Лояльный клиент: Как превратить разгневанного покупателя в счастливого за 60 секунд».

100% конфликтов все равно не избежать. Допустим, клиент остался неудовлетворенным, хлопнул дверью и ушел, на наши звонки не отвечает, а если и общается, то от компенсаций отказывается и больше сотрудничать не хочет. Что остается? Как минимум сделать выводы и посмотреть, что привело к столь печальному результату.

Есть случаи и неприятные «сюрпризы» со стороны клиентов, к которым мы не можем подготовиться, их нельзя избежать. Сотрудница одного из салонов обслуживания рассказала «на эмоциях» о том, как клиент взял со стола все материалы и просто швырнул ей в лицо. Что подвигло человека бросить документы в милую улыбчивую девушку? Есть вероятность того, что и при грамотном поведении продавца человек поведет себя неадекватно благодаря каким-то внешним критическим обстоятельствам. И ведь не напишем же мы в Стандартах: «Будьте готовы к тому, что в любой момент клиент может….». В каждой компании есть свои правдивые истории о совершенно неожиданном и обидном поведении со стороны клиента.

Если вы в данный момент как раз анализируете такие из ряда вон выходящие случаи, то рекомендую подход одного из моих клиентов – директора Центра обучения английскому языку. Каждый раз, когда администраторы и педагоги описывают на тренинге нестандартную ситуацию, он задает вопрос: «Как часто это бывает?». Сотрудник задумывается, после чего выясняется, что документы швыряют раз в год, а то и в 3 двум-трем сотрудникам из тридцати. Это значит, что случай не системный, то есть по статистике попадает в «исключения». Здесь не нужны пока системные решения, скорей всего, требуется поддержка и внимание человеку, который чувствует себя униженно и потерянно. Для него будет особенно важно вооружиться технологией на все остальные случаи в работе с клиентом.

Источник:  on-line проект Клиентский сервис для развития продаж http://tktrener.ru/rabota-s-pretenziyami/kak-sokratit-kolichestvo-konfliktnyx-situacij-s-klientom-chast-2.html
От ПКГ "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/