?

Log in

No account? Create an account

КРИСТАЛЛ КАЧЕСТВА. КАК СВЕРКАЮТ ГРАНИ ВАШЕГО СЕРВИСА?
tktrener

Мы используем понятие «Кристалл качества», которое отражает современное представление о сервисе — многогранном, сформированном из множества составляющих. Такой «кристалл» есть как у каждого потребителя, так и у каждого собственника, руководителя или компании — это корпоративное представление о том, как должна строиться работа с клиентом.

Как давно Вы занимаетесь оценкой клиентского сервиса? Каков Ваш опыт в этой сфере?

Дайте подумать… Уже семь лет. Начинала работать по технологии SQI 2 Московского консалтинг-центра «Шаг». Однако «Шаговская» технология унифицирована (единая анкета оценки независимо от профиля деятельности компании). В её рамках не всегда удавалось решать задачи наших клиентов – нужны были разные параметры оценки сервиса.

Поэтому на свет появилась технология SBM 3. Она позволяла адаптировать анкету к специфике рынка и «генетике» компании-заказчика. Это был уже опыт разработки и внедрения технологии.

Однако мои разработки на этом не закончились. Независимый аналитический Центр Uexpert предлагает сегодня более совершенный «прибор» измерения качества обслуживания.

В чем отличие вашей методики от уже существующих?

Мы используем понятие «Кристалл качества», которое отражает современное представление о сервисе — многогранном, сформированном из множества составляющих. Такой «кристалл» есть как у каждого потребителя, так и у каждого собственника, руководителя или компании — это корпоративное представление о том, как должна строиться работа с клиентом.

Service expert оценивает, насколько совпадают грани кристаллов (представление о грамотном сервисе), как реализуется сервис политика компании на разных уровнях: у собственника компании, топ-менеджмента, линейных руководителей и у сотрудников на местах. После этого изучаем мнение клиентов и измеряем, как корпоративное видение реализуется на практике, насколько оно соответствуют запросам и ожиданиям потребителей.

Технология Service expert более адаптивна, нежели ее предшественники, отличается усовершенствованным математическим аппаратом, использует информацию непосредственно от клиентов компании, не вовлекая в оценку «тайных покупателей».

Однако оценка — это лишь начало работы. Имея на руках цифровые данные, можно управлять не только самим качеством, но и скоростью его изменений. Нередко программа преобразований, принятая на бумаге, в процессе реализации искажается по разным причинам. Как следствие, получаем результат, далекий от планов и ожиданий.

Регулярная оценка позволяет контролировать ход изменений, оперативно вносить необходимые коррективы. И серьезно экономить внутренние ресурсы: временные, финансовые, человеческие — именно за счёт повышения точности действий.

Цикл управления изменениями

Какие компоненты качества обслуживания позволяет оценить технология Service expert?

Существует 4 параметра, которые определяют коэффициент качества компании:


  1. качество работы специалистов — речевое поведение, выполнение стандартов, ориентация на клиента, ориентация на результат;

  2. качество среды — рекламные материалы, сайт, другие способы подачи информации об услугах и компании — и внутренней среды — информативность, удобство для клиента;

  3. качество периферийных сервисов (дополнительных и сопутствующих услуг);

  4. оценка качества клиентом.

В данном примере отсутствует показатель качества периферийного сервиса, поскольку он актуален далеко не для всех компаний.

В каких отраслях бизнеса применима методика?

Технологию можно использовать в сфере услуг как на рынке business-to-business, так и на рынке business-to-client.

Может ли компания получить информацию не только о себе, но и о своих конкурентах?

Может. Но нужно учитывать, что конкуренты будут оцениваться по критериям, заданным вами. Таким образом, можно оценить, как отличается сервис конкурентов от вашего, если бы обе компании работали по вашим стандартам.

Вы не раскрываете клиентам и партнерам сами расчеты. Как отвечаете на возражения своих клиентов: «Мне нужны объективные данные и полная прозрачность. Как я могу доверять методике, если вы не показываете расчеты?»

Отвечаем так: вы точно знаете, как устроен спидометр в автомобиле? Или вам досконально известны конструкции приборов, которые оценивают технические характеристики автомобиля?

Думаю, что нет. Однако полученные с помощью этих приборов данные позволяют управлять скоростью, техническим состоянием автомобиля и, как следствие, собственной безопасностью.

С качеством сервиса всё точно так же. Вам достаточно принять основные принципы и сравнить полученные результаты с реальным состоянием дел в компании. Проект по оценке (кстати, не только качества сервиса, но и например, эффективности речевого поведения, уровня развития компании) называется «Метрология для бизнеса», что совершенно не случайно. Прежде чем увидеть свет, каждая наша технология проходит несколько этапов по тому же алгоритму, по которому создаются измерительные приборы.

Если мы говорим о конкретной компании с её индивидуальной «генетикой» и именно её подходом к реализации сервис — программ, то мы всегда создаём «штучный» аналитический продукт, до начала замеров просчитывая и озвучивая нормативные показатели. Например, оптимальный коэффициент качества работы специалистов должен быть 75.

Семилетняя практика работы с разными технологиями (ни одна из которых, кстати, не раскрывает своей математической «кухни») показывает, что у клиента недоверия к данным обычно не возникает. В оценке качества, как и в любом другом выборе, важны ценностные совпадения между аналитиком и клиентом, если они есть — есть доверие, которое обязательно нужно оправдать.

Итак, компания получила цифровую оценку своего сервиса. Что дальше? Как работать с этими данными?

Анализировать, искать «точку множественного воздействия», т.е. область, изменения в которой повлияют положительно на весь процесс. Затем составлять программу преобразований и контролировать её реализацию.

Измеримый параметр становится управляемым. Компания оперирует не субъективными понятиями «лучше» и «хуже», а конкретными цифровыми данными.

Результаты могут также лечь в основу системы мотивации. Их можно использовать для формирования программ развития персонала и контроля результатов обучения.

1Service expert — диагностика качественного аспекта бизнеса. Позволяет получить цифровое выражение параметров качественного сервиса, а также определить коэффициент качества компании.
2SQI (Service Quality Index) — стандартизированный измерительный универсальный инструмент, позволяющий измерить и расположить на единой шкале качество обслуживания клиентов в разных сферах розничной торговли и услуг.
3SBM (Servise Benefit Management) — инструмент измерения и управления качеством, оценка «тайным покупателем», которая позволяет измерить разницу между существующим уровнем обслуживания и эталоном (нормативным или планируемым уровнем).


Алла Доник

управляющий партнёр и ведущий консультант-аналитик Независимого Аналитического Центра Uexpert, автор технологией измерения качества сервиса Service expert
г. Екатеринбург
Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

МИНУС НА МИНУС НЕ ВСЕГДА ПЛЮС
tktrener

Те, кому приходится ежедневно формировать лояльность клиентов, сами рискуют быстрее всех потерять собственную лояльность к компании. Речь идет о тех, кто напрямую отвечает за работу с претензиями и жалобами, а также за удержание существующих клиентов и возврат покупателей, уже ушедших к конкурентам.

Формируя подобные клиентские службы, мы часто не подозреваем о своеобразном побочном эффекте — деформации лояльности, который, увы, часто приходится наблюдать уже через несколько месяцев работы сотрудника. Это происходит, не смотря на то, что в отдел по работе с претензиями стараются брать самых опытных, терпеливых, грамотных и заинтересованных в клиентах людей. Они по природе своей отзывчивы, внимательны, готовы посмотреть на ситуацию глазами собеседника. В общем, на самые сложные участки работы – самых лучших! Тем печальнее осознавать, что ценные сотрудники могут скоро превратиться в самых нелояльных представителей компании.

Итак, за короткое время у персонала появляется серьезный негатив к организации, чьи интересы он призван защищать. Как это происходит и почему?

Первое и самое очевидное: свой вклад вносят сами клиенты. В отличие от отдела продаж или обслуживания, техподдержки и call-центра, у нашей «спецкоманды» все клиенты недовольны отношением компании, настроены негативно, а порой и агрессивно. Сложно воспринимать адекватно непрерывный поток информации, приправленный криком, грубыми оскорблениями и иногда нецензурной бранью по поводу того, как плохо обращаются в компании с клиентами, обманывают, не предоставляют услуги должным образом. Работа невеселая!

Слушая претензии изо дня в день каждую неделю, каждый месяц, сотрудники начинают «проникаться», постепенно верить, что «все, действительно, плохо». А положительные отзывы и благодарности до них не доходят. А если бы и доходили, то негативные эмоции в такой работе всегда ярче, сильнее, поэтому затмевают все «проблески» позитивных впечатлений.

Возникающий каждый день негатив ставит под сомнение качество продуктов и услуг, эффективность работы всех остальных отделов и компании в целом. Лояльность сотрудников медленно, но верно разрушается. Мотивация разбирать претензии досконально падает. Логика понятна: зачем? Все равно ведь ничего не изменится, завтра придут или позвонят точно с такой же жалобой. Стоит ли напрягаться, если, кроме меня, в компании никому ничего не надо?

Есть и еще один источник «отрицательной энергии». Это сама компания. Дело в том, что полномочия, которыми зачастую наделяют сотрудников отделов по работе с претензиями или удержанию клиентов, дают им возможность «требовать» определенных действий от коллег смежных подразделений. Если клиента проигнорировали или обошлись с ним некорректно, менеджер «по разруливанию конфликтов» имеет право обязать другие отделы решить данный вопрос в первую очередь и в кратчайшие сроки.

Казалось бы, это правильно. И все же такой подход имеет обратную сторону с эффектом бомбы замедленного действия. Постепенно сотрудник вступает в конфронтацию со всеми в компании, потому что начинает «раздавать команды» другим, при этом ждет моментальной реакции и идеальной работы, а в случае невыполнения своих поручений – готов жаловаться руководству.

Ответная реакция со стороны коллег не заставит себя ждать. Так наши люди «с передовой» зарабатывают себе регулярные порции негатива и внутри компании. Тем самым ежедневно получают подтверждение жалобам клиентов. А ведь и правда, никому ничего не надо, никто не интересуется клиентом, не отвечает на наши письма, относится и к нам неуважительно и высокомерно. А то, что мы сами провоцируем на это коллег, не учитывается или удобно игнорируется.

Получается, что на боевую команду «сливается» негатив с обеих сторон – и от клиентов, и от компании. В то время как сотрудники такого отдела нуждаются в «тыле», поддержке, положительной энергетике больше всего. Постепенно их КПД снижается. И уже через полгода – год руководство разочаровывается в своем «отряде особого назначения». Вскоре отдел закрывают или меняют функционал, а с сотрудниками, ставшими нелояльными и компании, и продукту, расстаются.

К счастью, не все так безнадежно. И мы можем снизить риск деформации лояльности и получить от службы ожидаемые результаты.

Иточник: Блог "Клиентский севрис для равития продаж" http://tktrener.ru/
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


СЕРВИС В УДОВОЛЬСТВИЕ
tktrener
Что нужно человеку, у которого все есть? Клиентов статуса ВИП не интересует удовлетворение только базовых потребностей. Когда количественные показали достигнуты становятся важны красота, статус и эстетическое удовольствие. Такие клиенты требуют к себе особого отношения и этим бросают вызов любой сервисной организации.

УХАЖИВАЕМ

«В век быстрых скоростей отношения между людьми зачастую уподобляются фастфуду: они могут стремительно завязаться, минуя период ухаживаний, и также резко закончиться. И кого-то это устраивает. Но если вы встречаете особого для вас человека, хочется, чтобы все было красиво…».

Обслуживание – это тоже отношения между людьми. И качество этих отношений может быть разным. Сервис высокого уровня – это ухаживания в разгар конфетно-букетного периода. В этот момент мы показываем партнеру лучшую версию самих себя и страстно хотим понравиться. Каждая мелочь имеет значение – как мы выглядим, как двигаемся, как звучит наш голос… В Vip-обслуживании каждый гость, каждый клиент – это тот самый особый человек.

ОЧАРОВЫВАЕМ

Я в восторге от обслуживания на борту самолетов «Аэрофлот». Это настоящий сервисный спектакль, и невероятно приятно быть его частью. Недавно я возвращалась в Москву, летела внутренним рейсом, одной из последних выходила из огромного самолета, где только в экономическом классе 44 ряда по 8 кресел. Улыбка и  прощание стюарда была такими теплыми и доброжелательными, как будто я выходила первой. Вот это профессионализм!

ПРЕДУГАДЫВАЕМ

Как подарить клиенту уникальные впечатления и занять в его сердце место конкурентов? Научитесь предугадывать его желания. Никакого волшебства! Будьте внимательны к деталям и подмечайте, что вызвало одобрение у посетителя и используйте эту информацию при следующем посещении. А современные технологии помогут запомнить даже мельчайшие подробности. Если у вас большая сеть — CRM-система напомнит вашим сотрудникам о пристрастиях клиентов.

ФОКУСИРУЕМ ВНИМАНИЕ НА СОБЕСЕДНИКЕ

Внимание к клиенту становится тотальным, пока он находится с тобой в диалоге. В этот момент для нас не существует никого более важного. Vip-клиент всегда должен чувствовать, что он один в очереди, что нет других пассажиров, абонентов или пациентов.

ГОВОРИМ ОТ СЕРДЦА

Я считаю голос – одним из главных инструментов коммуникации, в том числе с клиентом. Мне очень нравится техника управления голосом, основанная на знании об энергетических центрах тела человека. Так вот, разговаривая с гостем из четвертого, сердечного, центра вы придаете вашему голосу тепло, мягкость и заботу, — тем самым посылаете человеку мощный сигнал безусловной любви. А об этом мечтает каждый человек на земле. Я встречала людей, которые в принципе так разговаривают в жизни. Общение с ними — это всегда невероятно приятный опыт, и это происходит мимо контроля сознания. Тебе почему-то нравится этот человек… И, конечно же, я использую эту «фишку» в профессиональной коммуникации. В телефонных переговорах ей цены нет!

УПРАВЛЯЕМ ЭМОЦИЯМИ

Работая на вершине «сервисного олимпа», важно научиться принимать критику и переменчивое настроение взыскательных клиентов, уметь оставаться в своей профессиональной роли и одновременно работать с эмоциями клиента.

ВЫГЛЯДИМ БЕЗУПРЕЧНО

Если вы работаете со стандартами внешнего вида, то будьте готовы к двум крайностями. Девушки в возрасте до 25 лет могут сопротивляться изменениям, потому что не захотят расставиться с лаком ярких кислотных или черных оттенков, стразами на зубах, пирсингом и татуировками. С сотрудницами постарше, наоборот, придется «побороться», чтобы они начали делать хотя бы легкий макияж.

Беспроигрышный вариант внешнего вида для персонала Vip-зон – скромная элегантная классика: белоснежная или пастельных тонов блузка, брюки или юбка, жакет и жилет. Маникюр и мягкий дневной макияж обязательны. Три точки контроля makeup: базовое покрытие (тональный крем, пудра или что-то еще), тушь, губная помада или блеск натуральных оттенков.

СТАВИМ ВЫСОКУЮ ПЛАНКУ

Одним из источников вдохновения может стать сервисная стратегия отелей Ritz-Carlton с обслуживанием мирового уровня. На тренингах я использую фильм о Московском Ritz-Carlton в качестве примера высокого уровня обслуживания. Он демонстрирует примеры сервисного взаимодействия с гостем, которые создают то самое, уникальное и незабываемое впечатление. Особое внимание вызывает особенности сервисной культуры компании. Например, сотрудников называют «леди и джентльмены», а сервисный девиз персонала звучит, как «Мы – дамы и господа, к услугам дам и господ». Действительно, приятно иметь дело с профессионалом своего дела, в любой области. Это та высокая планка, на которую считаю необходимым ориентировать сотрудников.

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)