?

Log in

No account? Create an account

ГЛАВНОЕ, ЧТОБЫ КОСТЮМЧИК СИДЕЛ…
tktrener

Высококлассное обслуживание на примере примерки моделей женской одежды. Есть множество тонкостей и нюансов, которые позволяют продемонстрировать высококлассный клиентский сервис. В розничной торговле женской одеждой особую роль играет примерка моделей.

Предлагаем несколько советов по работе с покупателями в примерочной:
1. Сопровождая клиента по залу, все выбранные для примерки вещи следует держать в своих руках. Так покупателю будет удобно смотреть другие модели, брать в руки, трогать ткань, оценивать качество пошива. Не лишайте гостью своего магазина возможности повыбирать от души, ведь для многих покупка – это особый творческий процесс.

2. Приглашая клиента в примерочную, сделайте гостеприимный открытый жест рукой, указывая, куда нужно пройти. В зоне примерочных выберете кабину и пропустите покупателя вперед со словами: «Проходите, располагайтесь». Ни в коем случае не заходите в кабину впереди клиента или вместе с ним!

3. В примерочной сначала все покажите клиенту сами: «Сумку можно поставить на полку, это плечики для вашей шубы, а здесь влажные салфетки». Таким образом, вы превращаете неизвестное (и потому не совсем безопасное) пространство в понятное, скажем так, обжитое, а потому уже знакомое.

4. Все модели повесьте на крючок, находящийся снаружи примерочной кабины. Не оставляйте все 5-7 платьев в кабине. Тем самым вы заставляете покупателя самого снимать вещи и снова развешивать их на плечики, разбираться с застежками, пуговицами и прочим. Уже через 5 минут прекрасные модели будут в беспорядке криво висеть на вешалках, что мгновенно снизит их ценность. Кроме того, покупатель совсем не почувствует заботы и внимания с вашей стороны, а ведь многие этого очень ждут.

5. Подавая наряд, не смотрите на клиентку, не распахивайте портьеры, наоборот, аккуратно закройте их со словами: «Переодевайтесь, пожалуйста».

6. Выдерживайте баланс между вниманием и ненавязчивостью – в этом особое искусство сервиса. Молнии, крючки, замки расстегивайте сами и подавайте модели в примерочную по одной, без плечиков, со словами одобрения и поддержки: «Пожалуйста, ваша блуза, ткань очень нежная. Если понадобится помощь, я рядом».

7. В процессе примерки можно познакомиться: «Меня зовут Наталья, могу я узнать ваше имя?». Далее рекомендую обращаться к покупательнице по имени. Этот простой прием очень сближает людей, позволяет немного расслабиться, клиентке легче высказывать свое истинное мнение о вещах, которые она примеряет.

8. Прежде, чем дотронуться до покупателя, что-то поправить, застегнуть, необходимо спросить разрешения: «Я поправлю вам рукава, хорошо?». Такое сокращение дистанции – показатель высокой степени доверия со стороны клиента. Значит, ему комфортно с вами.

9. Очень деликатный случай, когда клиентка приходит не одна. Если супруг, мама, дочь или подруга принимают участие в процессе примерки, давая свои комментарии и высказывая пожелания, не игнорируйте их, а, наоборот, поддержите, обращаясь к ним: «Обратите внимание, как подчеркивает этот цвет яркие глаза вашей супруги! Вам нравится?»
Если разговор шел, пока покупательница была в примерочной, обязательно сообщите ей: «Ваш супруг отметил, что платье подчеркивает цвет ваших глаз. А вам нравится?». Ведь так приятно услышать комплимент от близкого человека, которому, кстати, многие доверяют намного больше, чем продавцу.

10. Можно периодически (только не слишком часто) интересоваться: «Вам удобно?», «Хорошо?», «Нравится?», «Комфортно?» — не только в отношении каждой модели, но и по поводу состояния, самочувствия, настроения. Так мы «проверяем» удовлетворенность клиентки самим процессом примерки, сможем вовремя поймать момент, когда она устала, ей требуется передышка или она уже готова сделать выбор.

11. Разговаривать в зоне примерочных можно и нужно только на темы, интересные для покупателя. Продавцам не следует переговариваться между собой даже вполголоса, разговор этот все равно слышно, а отвлеченные темы уводят мысли клиента в иное от покупки направление.

Эти приемы сделают примерочную для покупателя зоной безопасности и комфорта, активируют желание сделать покупку, может быть, и не одну.

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


КЛИЕНТ ВОЗРАЖАЕТ? А МЫ СОГЛАШАЕМСЯ!?
tktrener

Чтобы ответить на возражения, мы, как правило, начинаем искать веские аргументы. Почему же порой грамотно подобранной и четко выстроенной аргументации оказывается недостаточно?

Дело в том, что когда в ответ на свое возражение клиент слышит сразу аргумент в пользу противоположной позиции, он начинает воспринимать ситуацию как спор. В итоге работа с возражениями часто превращается в своеобразную перепалку: клиент – свое, мы – свое. На тренингах по разработке ответов на возражения участники часть используют понятие «контраргумент». Вот эта самая приставка «контр» подтверждает, что, работая с возражениями и вопросами собеседника, мы рискуем увлечься и начать слишком рьяно убеждать клиента в своей правоте. А кому это понравится? Стоит ли удивляться, когда собеседник не реагирует отрицательно и отказывается принимать очевидные факты в качестве аргументов с нашей стороны?

Чтобы не переводить ответы на возражения в ненужные дебаты с клиентом, а использовать их как шанс продать, нужно сначала согласиться с клиентом. Этот шаг еще называют «Принять возражение», «Присоединиться к мнению собеседника», его цель — избежать ситуации «контр». Делая шаг навстречу, мы оказываемся не против собеседника, а вместе с ним. В итоге аргументы от союзника воспринимаются намного конструктивнее, чем от соперника.

Как перейти на сторону клиента, отвечая на возражение? Рекомендуем задействовать следующие речевые модули в зависимости от ситуации:

— Хорошо, что вы об этом сказали / спросили (именно сейчас/ сразу/ прямо).

— Да, вы правы, это важный момент / вопрос / аспект / пункт в договоре.

— Согласен, что…

— Понимаю ваши опасения / сомнения.

— Хорошо, конечно, понимаю вас, ясно, да и т.д.

Попробуйте на каждое возражение сначала отвечать шагом навстречу, согласием хотя бы с тем, что клиент имеет право сомневаться и возражать. Прежде чем рваться в бой – уступите, дайте понять, что серьезно относитесь к каждому слову собеседника, его мнению, вопросам. И тогда бОльшая часть ваших аргументов получит зеленый свет или вообще не понадобиться.

Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/


ЭЙ, ЧТО ВЫ ХОТЕЛИ?!
tktrener
Как начать разговор, чтобы гарантированно привлечь внимание клиента? Порой продавцы и менеджеры просто панически боятся реакции типа «Нет, я просто смотрю» или при холодном звонке «Нам ничего не нужно». Они готовы сказать все что угодно, лишь бы не слышать такого ответа.
В погоне за оригинальностью некоторые часто перегибают палку:
— Здравствуйте, вы правильно сделали, что пришли в наш магазин. У нас самый лучший ассортимент, отличные цены. Вы точно найдете у нас все, что нужно. Вы будете приятно удивлены нашими ценами и точно не сможете отказаться от покупки. Вы, кстати, что выбираете? Пойдемте я вам помогу…(Увы, цитирую. Как вы понимаете, после такого натиска клиент сбежал).
Добрый день, у нас есть отличное предложение для вашей компании. Я даже уверен, что вы прямо ждали моего звонка, потому что мы лучшие… (Секретарь терпеливо дослушала до конца и попрощалась).
А вот нестандартные речевые обороты, которые сработали:
Добрый день, простите, что говорю это, я еще ни разу не встречал, чтобы девушка так уверенно вела себя в магазине запчастей. Вы давно водите автомобиль? (Покупатель без всяких возражений воспользовался помощью продавца).
Добрый день, вы, конечно, захотите сейчас бросить трубку и сжечь мое коммерческое предложение. Однако в этом случае вы лишите свою компанию возможности экономить полмиллиона рублей ежемесячно. Мне достаточно 1 минуты, чтобы рассказать, как это можно сделать. (Менеджер встретился со своим собеседником в этот же день).
В чем разница между успешными речевыми модулями и теми, которые оказались «перебором»? В продажах эффективны именно те фразы, которые, во-первых, звучат естественно и искренне, а не надуманно и шаблонно. А во-вторых, первые слова продавца должны быть о клиенте, а не о нем самом, его магазине, товаре, услуге и т.д.
Вообще не рекомендую гнаться за оригинальностью. Во многих командах продажников есть яркие личности, которые всегда строят разговор необычно, подбирают легко уникальные формулировки и также легко и непринужденно «выдают» их клиенту — без запинки и естественно. Их речевые обороты рождаются в процессе разговора, они их практически не готовят. И тут только успевай записывать и пробовать в своей практике. Кстати, такие люди чаще всего оказываются «нежадными» и совершенно свободно «делятся» своими речевыми блоками с коллегами.
Однако такой легкостью в общении обладают далеко не все. И вот эти самые оригинальные речевые обороты подойдут далеко не каждому менеджеру или продавцу. Некоторые фразы просто не сможешь произнести, потому что это «не твое». И в этом случае, какими бы прекрасными и действенными не были речевые модули, они «не сработают», потому что прозвучат неуверенно или не в самый подходящий момент. Поэтому, подбирая речевые модули, которые призваны привлечь внимание клиента, нужно всегда формулировать несколько вариантов, из которых 80% будут нейтральными и только 20% нестандартными.
Мы часто разрабатываем Алгоритмы работы с клиентами для Отделов продаж и всегда соблюдаем одно из важнейших правил создания речевых модулей даже если ведем работу дистанционно: всегда нужно послушать, как общаются продавцы с клиентом. Обязательно все новые фразы должны быть естественными для сотрудников, иначе они их просто не выговорят или откажутся от их использования.
Вот несколько примеров фраз для привлечения внимания клиента, которые были «извлечены» из реальных диалогов (в то время как сами «авторы» даже не замечали за собой этих формулировок и не могли их воспроизвести в «искусственных условиях» и записать):
— Здравствуйте, обои выбираете? Отлично! В детскую? А для мальчика или для девочки? А сколько ей лет? Хотите, я покажу вам 2 потрясающих новых варианта, которые сейчас точно есть только у нас в магазине?
— Здравствуйте, компания «…». Меня зовут Андрей. Спасибо, вы первый человек, кто сегодня пожелал мне доброго утра. Как вас зовут? Анна, а у вас самой как утро – тоже доброе? Отлично. Анна, возможно именно вы мне посоветуете, с кем пообщаться по поводу…
— Добрый день, ваша компания участвовала в выставке «…». Я как раз там была, ваш стенд привлек внимание тем, что…. Мне сказали, что именно вы занимались подготовкой этого стенда, верно?
Самые ценные слова и обороты для привлечения внимания и для всех остальных этапов продаж находятся в живой речи и обнаруживаются в непосредственном общении с покупателем или игровых ситуациях между продавцами (менеджер – клиент).
Сейчас нам всем так надоели избитые официальные вопросы и предложение помощи. Многие открыто признаются, что с настороженностью заходят в торговый зал, ожидая, что к ним на всех парах подбежит продавец и будет «приставать».
Чтобы с первых секунд наладить контакт с собеседником – и лично, и по телефону, — нужно понять, что «привлечь внимание» не значит продать. Это значит получить право, время (не более 1 минуты, как правило, а то и меньше) и возможность обменяться информацией. Если следовать этому принципу, то перегнуть палку просто не получится, потому что никто не будет пытаться в первую фразу «запихать» максимум сведений обо всем – о себе, о компании, о товаре или услугах.
Возникает вопрос: о чем должны быть эти первые речевые обороты? О клиенте. А в идеале – о том, с кем вы сейчас говорите. Например, продаете оборудование, звоните секретарю, чтобы выяснить с кем общаться. О чем говорить? Только не об оборудовании, об этом с «контактным лицом» будете беседовать. А с секретарем – о ней самой.
Около 10 – 15% «холодных звонков» оказываются нерезультативными, потому что менеджеры не слишком уважительно относятся к офис-менеджерам, а порой даже высокомерно и пренебрежительно. Чтобы человек помог вам, нужно, действительно, привлечь его внимание.
Парадоксально, тем не менее, чтобы привлечь внимание к себе, надо сначала уделить его своему собеседнику. Сейчас у многих наших заказчиков появляется потребность не столько в речевых оборотах, которые бы интересно рассказывали, сколько в речевых модулях, которые бы провоцировали говорить самого клиента.
Конечно, такие речевые обороты формулируются в виде вопросов. И если вы хотите привлечь чье-товнимание и заставить собеседника задуматься о вас или вашем продукте, лучше всего делать это в форме вопросов.
Технологии задавания и построения вопросов знают сейчас практически все, кто занимается продажами. Преимущество такого подхода в том, что вопросы, заданные в процессе общения, как правило, органично и ненавязчиво вписываются в диалог. Они автоматически приводят к тому, что собеседник начинает говорить с вами. И тогда его внимание — уже ВАШЕ. А что с этим делать дальше известно: узнаем потребности клиента и именно с этой точки зрения предлагаем свои услуги или продукты.
Грубой рекламой в самых первых фразах или избитыми типовыми оборотами мы отталкиваем клиентов, которые вернуть снова в наш магазин будет непросто. Итак, чтобы обеспечить себе хотя бы минуту внимания стороны собеседника, нужно его слушать, говорить о нем, избавиться от шаблонов и общаться естественно.

Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

ЛЮБИТ – НЕ ЛЮБИТ: Как провести оценку удовлетворенности клиентов - часть 1
tktrener

Держу в руках ромашку… Любит – не любит? Гадаю на клиента:


  • доволен ли услугами компании;

  • готов прийти снова;

  • порекомендует наши услуги своим друзьям, родственникам, знакомым?

Вместо «ромашки» предлагаю технологию, не слишком трудоемкую и по времени экономную. Она позволяет перевести субъективное «нравится – не нравится» в цифры, а главное, понять, что помогает нам привлекать и удерживать клиентов, а над чем нужно еще поработать.

   В качестве примера возьму проект с Медицинским центром. Центр находится загородом и ориентирован на лечение и профилактику целого спектра заболеваний. Для учредителей было важно знать, насколько клиенты довольны пребыванием в Медицинском центре и какие изменения требуется реализовать, чтобы они приезжали снова — отдохнуть и укрепить здоровье.

1 ШАГ. ВЫБИРАЕМ ПАРАМЕТРЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ.

   Для начала нам нужно понять, ЧТО будем оценивать. Для этого проведем предварительный опрос и выясним, что является для наших клиентов «моментом истины» в качестве обслуживания, какие параметры являются ключевыми для оценки работы нашей компании. В Медицинском центре опрос проводили маркетолог и я как внешний консультант. Мы беседовали с клиентами центра, которые выходили с процедур и пробыли в центре на момент опроса не менее 3-5 дней. Клиенты отвечали на три открытых вопроса:


  1. По каким критериям Вы оцениваете работу медицинского центра?

  2. На что Вы обращаете внимание при оценке лечения и работы врачей?

  3. В каком случае Вы будете считать, что обслуживание в частном медицинском учреждении осуществляется на высшем уровне?

Так мы выявили 10 параметров, которые затем использовали в анкете, которую приведу во второй части статьи.



Как и кого спрашивать?

   Конечно, чем больше людей примут участие в опросе, тем лучше. Однако у каждой компании ситуация складывается по-разному. Может быть, вы только начали работу и у вас есть только 20 клиентов или и того меньше. А может быть их уже тысячи. Как быть? Это опрос предварительный, пока нас интересуют параметры, а не сама оценка. На практике опрашивают от 20 – 30 до 100 человек. Можно выбрать любой формат: анкета на сайте, телефонный опрос, личный разговор с клиентом. Из опыта скажу, последний вариант самый информативный.

   Очень важно, чтобы этот опрос проводили не промоутеры, а сотрудники компании или консультанты, которые «в теме», хорошо знают вашу сферу деятельности и будут работать «на совесть». Лучше потратить чуть больше времени, зато избежать формального подхода.


Источник: Блог "Клиентский сервис для развития продаж" http://tktrener.ru/ От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

СКУПОЙ ТЕРЯЕТ ТРИЖДЫ
tktrener

Реакция на жалобы как индикатор клиентоориентированности

Как бы тщательно ни были прописаны стандарты и насколько качественными ни были бы услуги или товары компании, клиент все равно может быть не совсем доволен. Возможен брак в товаре, плохое настроение продавца или покупателя, когда жемчуг мелок, а новогодние шарики не радуют. Может быть, организация потратила огромные средства и усилия на фактор, неинтересный клиенту, и упустила мелочь, которая ему важна.

Конфликты будут гарантированно. Следовательно, должны быть проработаны механизмы их решения.

Говорят, до первой ссоры — не отношения. Именно тогда решается, останутся ли люди вместе, преодолев разногласия, или разойдутся навсегда. Как личность человека во многом проявляется через конфликт, так и лучший способ оценить отношение к клиенту — выяснить, как компания реагирует на его претензии, пожелания и просьбы.

Голову в песок

Недавно со мной произошла странная история. Неудовлетворенная услугой, я не получила предложения по решению проблемы от администратора, поэтому написала претензию руководителю.

В ответ — гробовая тишина на несколько дней, затем пачка оправдательных бумаг с печатями, попытка вернуть лишь часть денег, да еще и сэкономить при возврате 60 рублей. При этом общались со мной, как с миной — аккуратно и дистанцированно, избегая контакта и стараясь побыстрее закрыть историю. Ни о каком удержании клиента даже речи не шло. Спровадить без потерь — главная задача.

Удивляюсь: где ошиблась? Была вежлива, доброжелательна, предложила варианты решения и готова была выслушать встречные идеи. Скандал не раздувала. Всего лишь хотела получить услугу в том качестве, к которому привыкла, а не упечь, наказать и восторжествовать. Почему сначала тишина, а потом явная паника, оборона и борьба? Зачем они ради 60 рублей упустили мои ежемесячные платежи в несколько тысяч?

«Люди боятся конфликтовать, потому что не умеют. — Предположил коллега. — И твое спокойствие их еще больше пугает. Непонятно, что с ним делать. Если бы ты орала, можно было бы легко нахамить в ответ. А так…».

Возможно, в нашей культуре мало опыта цивилизованного решения конфликтов. Этому не учат в школе и институте (а зря!). Во многих организациях нет схем и инструкций на подобные случаи, а сами сотрудники не умеют, боятся наказания за инициативу, не смеют распоряжаться ресурсами компании.

У жалобы есть свои ценные ресурсы для развития сервиса и доверия клиентов. Покупатель может молча уйти. А если он предпочитает начать диалог и обсудить ситуацию, поделиться своими эмоциями? Мы получаем шанс вернуть его, удивить, порадовать и привлечь новых клиентов благодаря его лояльности. Подобный бесплатный «аудит» помогает сделать грамотные выводы и предотвратить аналогичные ситуации с другими клиентами.

Куда мне это сказать?

Первое, о чем стоит подумать, — есть ли у вас каналы обратной связи с клиентом. Как он может выразить свое недовольство, претензию, куда может отправить предложение?

Важно понимать, что чем раньше он это сделает, тем лучше для всех. У компании появляется шанс исправить ошибку и вернуть клиента. У потребителя — не доходить до ярости, пересекая линию «невозврата», получить то, что хотел.

Лучше избегать старинного названия «Жалобная книга». Клиент может воспринимать свою жалобу как повод к наказанию сотрудников, хотя многие хотят совсем не этого. Есть более мягкие и дружелюбные варианты: «Предложения и пожелания», «Помогите нам стать лучше», «Отзывы и предложения», «Для меня важно Ваше мнение. Директор компании».

Книгу лучше всего разместить на видном месте, чтобы не нужно было обращаться за ней к сотрудникам. Некоторым покупателям просто неудобно так делать. Если для обратной связи клиентам пожелания нужно оставлять в специальном «ящике», то рядом всегда должны быть ручка и бумага. Кстати, если это прозрачная коробка, обязательно положите туда несколько листов. Пустой «ящик» снижает решимость и желание что-то писать. Проверено!

Контакты на веб-сайте могут быть самыми разнообразными: форма для заполнения, электронный адрес, телефоны. Позаботьтесь о том, чтобы для поиска опции в структуре сайта не требовался сыщик. Ссылка (кнопка) на возможность оставить отзыв должна быть видна на любой странице.

Уметь принять жалобу или претензию должен КАЖДЫЙ сотрудник, контактирующий с клиентами. Чтобы персонал не боялся жалоб, не бросал трубку, не посылал прийти в пятницу, не прятался испуганно в служебных помещениях, он должен быть проинструктирован, как себя вести. Здесь могут помочь правила поведения в конфликте, регламент работы с обращениями и периодические тренинги.

Клиент недоволен? Это всего лишь штатная ситуация, предусмотренная алгоритмами работы и неоднократно проигранная на учебе. Примите претензию в письменном виде (возможен даже готовый бланк), предложите написать мнение в книге, просто выслушайте и запишите информацию (прямо при клиенте). Дайте телефон или адрес ответственного лица (руководителя, сотрудника по работе с претензиями). Вежливо и с благодарностью.

Жалобообработка

Следующий важный шаг — не проигнорировать жалобу. Особенно, если она касается общения с линейным персоналом, в интересах которого претензию «потерять». Помимо простого выплеска раздражения, в «ящике» могут оказаться ценные предложения и идеи. Если отзывы заносятся в книгу, можно пронумеровать страницы и назначить ответственного за ее сохранность.

Если в качестве обратной связи выступает ящик, пусть он будет заперт.

Самое главное и общее правило: за обработку жалоб отвечает конкретный человек. В небольшой компании это может быть один из руководителей. В крупных корпорациях — целый отдел или подразделение по работе с обращениями. Регламент работы с жалобами, как правило, включает следующие вопросы:


  • Кто их принимает

  • Сроки решения вопроса (чем быстрее, тем лучше)

  • Анализ и систематизация полученной информации. Важно разделять «разовые» обращения и периодически возникающие претензии, когда требуются изменения в бизнес-процессе, обучение сотрудников, дополнительные услуги и т.д.

  • Алгоритм работы с клиентом: речевые модули, этапы работы, как общаться с разными типами людей и т.д.

Клиент, вернись!

Что бы мы ни предприняли в ответ на обращение, если клиент об этом не узнает, получим только часть выгоды: устраним ошибку, но потеряем потребителя и его деньги.

Поэтому не стоит лениться — нужно отвечать автору претензии. Для этого, разумеется, нужно знать, куда ответить. Получение обратного «адреса» необходимо предусмотреть при приеме жалобы. Это не обязательно должны быть персональные данные: телефон или адрес. Пусть клиент сам выберет, куда ему удобно получить ответ и оставит тот контакт, какой хочет, будь то электронная почта, телефон, скайп или комментарий на сайте. Возможно, он вообще не захочет оставлять своих координат. Что ж, его право. Скорее всего, целью жалобы было выплеснуть раздражение, а не получить ответ. И потребитель это уже сделал, что тоже полезно.

Распространенная ошибка на данном этапе работы — ответ, похожий на стандартную отписку, сгенерированную «роботом»: мол, спасибо вам за мнение, надеемся на дальнейшее сотрудничество. Более убедительно выглядит ответ на КОНКРЕТНУЮ претензию. Покажите, что вы ее читали, а не просто пролистали. Живым языком, про реальный случай, о котором сообщил клиент.

Виновата компания — извинитесь. Можно сообщить, какие меры приняты, чтобы ситуация не повторялась в будущем. Получили предложение — поблагодарите и расскажите о его судьбе (принято ли, в каком объеме?).

Если клиент пострадал от действий фирмы, убедительным извинением послужит материальная компенсация неудобства: скидкой, небольшим подарком, переделкой работы с лихвой, чуть больше обещанного.

Если клиент внес ценное предложение, можно поблагодарить его через сайт, например, организовав своеобразную «доску почета» — люди, которые нам помогают. Конечно, с согласия клиента.

Да, это будет стоить каких-то денег. Но вместо ушедшего раздосадованного клиента, компания получает довольного, благодарного и рекламирующего ее на каждом шагу лояльного покупателя.

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


МИФОЛОГИЯ СЕРВИСНОГО МИРА
tktrener

Сервис успел обрасти мифами, в которые современные руководители и сотрудники верят ничуть не меньше, чем древние греки в олимпийский богов.
Сервис появился не сегодня и не вчера: он существует с момента первого обмена товарами на заре человечества. Однако о сервисе как важной части деятельности компании заговорили только в 1970-е гг., а популярность клиентоориентированного подхода измеряется всего десятилетием. Тем не менее, за эти годы сервис успел обрасти мифами, в которые современные руководители и сотрудники верят ничуть не меньше, чем древние греки в олимпийский богов. Мифов существует множество, но сегодня я расскажу вам об основных, которые, на мой взгляд, мешают компании вырваться из оков плохого сервиса и начать создавать культуру обслуживания.

1. ЧЕМ БОЛЬШЕ СОТРУДНИКОВ,ТЕМ ЛУЧШЕ СЕРВИС
Руководители во всем мире гордятся ростом штата. Для меня это удивительно. Гордиться стоит ростом прибыли, лояльности клиентов, увеличением доли рынка. Мой опыт работы с компаниями из различных отраслей показал, что увеличение числа сотрудников не всегда говорит о росте самого бизнеса: часто это признак того, что существующие сотрудники работают неэффективно и не справляются с имеющимся (и не растущим!) объемом работы. Как результат — рост затрат на персонал при том же уровне работы и сервиса.

Во многих компаниях много лишних сотрудников, особенно это характерно для стран с развивающейся экономикой — там, как правило, работает на 25% больше сотрудников, чем нужно. Но и в развитых странах существует проблема избыточности — часто неэффективного — персонала. Руководителям нужно понять, что в отношении персонала больше не значит лучше. Пусть у вас будет 10 высококвалифицированных хорошо обученных сотрудников, чем 20-30, которые работают кое-как. Запомните арифметику сервиса: 10 сотрудников со средней эффективностью + 10 сотрудников со средней эффективностью = 20 сотрудников со средней эффективностью при выросших в 2 раза затратах на персонал.

2. ЧЕМ ВЫШЕ ЗАРПЛАТА СОТРУДНИКОВ,ТЕМ ЛУЧШЕ ОНИ ОБСЛУЖИВАЮТ КЛИЕНТОВ
Вечный вопрос мотивации. Многие руководители до сих пор уверены, что сотрудникам нужны только деньги. Да, современная экономика диктует свои правила, но людям нужно нечто большее, чем просто зарплата. Деньги сами по себе не являются достаточным мотиватором и не меняют поведение людей.
Представьте, что у нас работает 100 сотрудников, и все они не очень-то стараются обслуживать клиентов. Теперь представьте, что вы увеличили в два раза зарплату каждого из них. Что произойдет? Ничего, кроме того, что ваш фонд заработной платы увеличился в два раза. Теперь вопрос: откуда у компании деньги на зарплату сотрудников, а также аренду офиса и другие расходы? От продаж. Откуда продажи? От клиентов. А если сотрудники не любят клиентов и не умеют их обслуживать, то через некоторое время компания просто обанкротится.
Я не призываю недоплачивать сотрудникам , но всегда говорю о том, что зарплата должна быть адекватной, а с персоналом нужно проводить серьезную работу, включающую обучение и мотивацию. Если ваши сотрудники чего-то не умеют, научите. Если не хотят учиться и развиваться, ищите других. Если любят клиентов и показывают отличные результаты в работе, хвалите и поощряйте, в том числе и материально.

3. СОТРУДНИКИ НАДЕЛЕНЫ ПОЛНОМОЧИЯМИ
Само понятие полномочий относится к разряду мифологических. Нанимая людей на работу, мы говорим о требованиях и обязанностях, в процессе работы требуем с них выполнения обязанностей, а потом удивляемся, почему персонал такой безынициативный.
Теперь вопрос к руководителям: как вы поступите, если ваши сотрудники нарушат правила и сделают что-то по-своему, чтобы решить проблему клиента и сделать его счастливым? Уверен, что для многих ключевым в этом вопросе будет “нарушить правила”, а не “сделать клиента счастливым”, и реакция будет негативной: лишение премии, выговор, увольнение.
Вот и ответ на все вопросы относительно делегирования полномочий. Сотрудники боятся брать на себя ответственность, а менеджеры — давать ее. Получается порочный круг, и в итоге страдают все — персонал, руководство и клиенты, которые вынуждены ждать и надеяться, что их проблема будет разрешена.
Делегирование полномочий означает, что сотрудники имеют власть сделать все, что необходимо для клиента, чтобы он остался доволен, — и сделать это быстро, сразу и на месте без обращения за разрешением к менеджеру.
Многие руководители говорят мне, что не могут разрешить сотрудникам действовать на свое усмотрение, иначе те пустят компанию по миру. Но суть делегирования не в этом! Я не призываю раздавать корпоративное добро направо и налево, я за то, чтобы сохранять клиентов и таким образом и бизнес. Поверьте мне, в большинстве случаев для разрешения проблемы достаточно купона на скидку или подарочного сертификата на небольшую сумму, но фокус в том, что это работает, если предложено клиенту сразу и на месте. Тут работает принцип “Лови момент”.
Прежде чем делегировать сотрудникам полномочия, вы должны обучить их обслуживать клиентов на самом высшем уровне и объяснить, что если клиентам не нравится обслуживание, они не будут покупать у вас, а это губительно для бизнеса и ставит под сомнение сохранность рабочих мест сотрудников. Не вываливайте на сотрудников кучу бессмысленных политик и правил, а научите их основным принципам и разрешите иногда обходить правила, чтобы сделать клиента счастливым.
Запомните, что без сотрудников, наделенных полномочиями, вы никогда не станете лидером в сервисе. Первоклассный сервис обеспечивает лояльность клиентов, которая, в свою очередь, дает прибыль.
Вот такие вот сервисные мифы. Те компании, которые своей работой научились их развенчивать, становятся на путь культуры обслуживания, и это большой шаг к завоеванию репутации и рынка.

Источник: по материалам журнала о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
http://tkjournal.ru/texnologii/arxitektura-servisa/myth/
ПКГ "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


Речевые модули для телефонных продаж (часть3)
tktrener
Как создать Алгоритм телефонных продаж?
Самым лучшим способом создать «мертвый» алгоритм будет разработка такого документа без участия ваших менеджеров. Чтобы сделать работоспособный алгоритм, можно пойти по следующему пути:

  1. Провести «разработческий тренинг». В его основе лежит метод «мозгового штурма», когда весь отдел разбирает сложные и типовые ситуации, отбрасывая «вредные» фразы и формулируя подходящие речевые блоки. Все предложения тут же на тренинге нужно отработать и проверить в ролевых играх «менеджер – клиент». Тренер в этом случает должен прийти с определенными заготовками и обязательно предварительно познакомиться в деталях с особенностями работы менеджеров, спецификой продукта, различными категориями потенциальных клиентов. Учитывая тот факт, что мы говорим о телефонных переговорах, то тренеру до начала обучения обязательно нужно провести некоторое время на рабочем месте менеджеров и послушать, как они говорят сейчас. Так у него появится информация для создания речевых блоков.

  2. После тренинга ведущий аккумулирует все разработки в единый документ, разделы которого я приводила в начале статьи: этапы работы, примеры приветствий, фразы для секретаря и т.д.

  3. Менеджеры начинают работать по новому алгоритму. Здесь самым лучшим способом внедрения будет обучение менеджеров на рабочем и супервизия со стороны тренера. Кстати, когда сотрудники начинают «обкатывать» фразы с реальными клиентами, то появляется прекрасный дополнительный материал для стандарта. На рабочем месте менеджеры, попадая в привычную атмосферу, неосознанно используют еще много полезных фраз, которые необходимо «схватить» и оперативно добавить в общую «копилку». Таким же образом пополняется и список STOP-фраз, о которых менеджеры, например, забыли, и тренер просто не мог услышать их в процессе аудиторных занятий. Некоторые из формулировок могут оказаться нежизнеспособны (клиенты будут реагировать не так, как ожидалось), тогда их нужно оперативно заменить, о чем сразу же проинформировать весь отдел.

  4. Тренер оформляет итоговый вариант алгоритма, вносит необходимые поправки. В итоге получается актуальный алгоритм, который уже доказал свою эффективность на практике. Такой подход существенно упрощает внедрение изменений, т.к. менеджеры являются непосредственными участниками создания алгоритма. Кроме того, цель любого алгоритма продаж – повысить эффективность и отдачу от каждого телефонного разговора. Только схемы, проверенный на практике и признанные самими менеджерами, дают реальные результаты.


Кто разрабатывает стандарт продаж
Как видите, тот, кто непосредственно пишет алгоритм продаж, становится кем-то вроде «извлекателя идей, технологий продаж и фраз». Задача такого специалиста (это может опытный менеджер, руководитель отдела, внештатный специалист или бизнес-тренер) – создать необходимые условия для того, чтобы люди смогли воспроизвести те фразы, которые говорят в реальных условиях. Дело в том, что просто подойти к менеджерам и попросить их под запись сказать, как они сейчас общаются с клиентами, не получится. Спросить, конечно, можно, только им будет очень сложно что-то продиктовать вам, потому что, как правило, речевые модули они формируют интуитивно в ходе реальных разговоров.
Вот поэтому нужен тренинг, в процессе которого такая информация всплывает обязательно. А послушать работу менеджеров в реальных условиях также необходимо, тогда у вас будет кладезь речевых блоков. Останется проверить реакцию клиентов на те или иные фразы, а затем сделать материал доступным для всех сотрудников отдела продаж.

Однако «разработческий тренинг» не единственное решение. Если по каким-то причинам у вас нет возможности собрать всех вместе, провести тренинг по продажам, не хватает времени или трудно найти человека, который взялся бы за эту работу, можно пойти по другому пути. В настоящее время я нередко так и делаю, когда пишу алгоритмы продаж для своих заказчиков дистанционно. Особенно этот метод действует, если мы находимся в разных городах.
Предположим, ваша команда менеджеров или тот человек, кому вы поручили работу по созданию алгоритма, не могут собраться все вместе физически. Как вовлечь менеджеров в формулировку фраз, да еще и потом добиться того, чтобы они использовали эти наработки? В этом случае работа идет по следующим этапам (уточню, что необходимое общение можно вести по skype или любым другим способом, предпочтение – видеозвонкам):

  1. Предварительный сбор информации. Ваш сотрудник или внешний консультант должны пообщаться с менеджерами и выяснить, как обычно проходит продажа, какие типовые и нестандартные ситуации возникают, в какой последовательности строится работа с клиентом. Кроме того, необходимо определить, какие ситуации, вопросы или возражения со стороны клиентов в настоящее время представляют трудность для менеджеров. Можно общаться с разными людьми, в целом, на данный этап может потребоваться от 2-3 до 5-6 «коммуникаций» (напомню, что речь идет не о личном общении, тогда было бы достаточно 1-2 встреч). Во-первых, автор алгоритма получает необходимую информацию, чтобы выстроить структуру разговора с клиентом и блоки самого документа. Во-вторых, у менеджеров появляется мотивация на сотрудничество с ним, им становится понятно, какие выгоды они получат от самого алгоритма. В-третьих, снимается барьер и устанавливается контакт между двумя сторонами процесса.

  2. Консультант разрабатывает предварительный вариант или несколько блоков алгоритма и отправляет менеджерам на оценку. Они смотрят, удобен ли формат, проверяют эффективность предложенных речевых модулей на практике. Желательно, чтобы при этой проверке присутствовал руководитель продаж или другое лицо, заинтересованное в результате. Когда мы, в проекте «Речевые модули», разрабатываем алгоритмы телефонных продаж дистанционно, то обязательно договариваемся с заказчиком о том, что на данный проект (который длится, как правило, от 2-х недель до 2-х месяцев) компания определяет для нас контактное лицо. Этот человек либо сам проверяет модули в разговоре с клиентом, либо это делают менеджеры под его наблюдением. Тем самым, мы добиваемся того, что отбираем только тот материал, который «работает». Кроме того, если кто-то из менеджеров сопротивляется самой идее алгоритма, то так мы постепенно формируем лояльность таких сотрудников к проекту в целом, показываем, что нам важно их мнение.

  3. Вносим изменения с учетом практической проверки и мнения самих менеджеров. Полезно тут же дистанционно сыграть с менеджерами в ролевую игру, это позволит собрать STOP-фразы и показать, как включать тот или иной модуль в реальный разговор. Таких проверок и коррективов рекомендуется вносить не более 3-х раз, иначе вы никогда не закончите первый вариант алгоритма. Кстати, если менеджеры постоянно рекомендуют изменения, это не всегда означает, что они саботируют проект. Дело в том, что грамотно составленный алгоритм, действительно, будет периодически меняться с профессиональным ростом сотрудников, с изменениями в клиентской базе, продаваемых товарах или услугах и т.д. Если менеджеры «заразились» идеей и начали искать подходящие варианты сами, это показатель того, что нововведения успешно внедряются. Важно построить проверку так, чтобы менеджеры не только «браковали» фразы, а предлагали им замены и обязательно обосновывали. Очень не рекомендую принимать варианты пояснения вроде таких: «Мы так никогда не говорили», «Клиентам это не понравится» (если еще не проверяли), «Я не могу так говорить» и т.д.

  4. Оформляем алгоритм и продолжаем внедрение, как и в первом варианте. Только здесь обучение на рабочем месте проводит кто-то из лояльных сотрудников компании или тот, кто с самого начала был «представителем» от менеджеров в этом проекте. Если работа шла дистанционно, то «автору» необходимо поддерживать контакт с менеджерами в течение 1-2 месяцев, чтобы дать рекомендации на случай, если у них возникнут вопросы или сложности с какой-то из фраз.

Я уверена, что большая часть решений уже существует в головах ваших сотрудников. Тем, кто берется за написание и разработку алгоритма, предстоит серьезная, я бы сказала, «ювелирная» задача — аккуратно собрать по крупицам ценные речевые блоки, сформировать все в систему, которая будет удобна и понятная для менеджеров, отделить при этом зерна от плевел, то есть эффективные слова и предложения от опасных STOP
Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

Речевые модули для телефонных продаж (часть2)
tktrener
Как работает алгоритм
Далеко не каждая компания сейчас имеет четко прописанный Алгоритм продаж. И это не случайно. Этот эффективный инструмент управления продажами (как всей команды, так и своими собственными) может не сработать, если не учитывать некоторые особенность его разработки и внедрения.
Преимущества,
которыми пользуются компании, у которых есть «работающий» алгоритм продаж

1. Преемственность.
Несмотря на изменения в составе отдела продаж, весь опыт будет аккумулироваться в одном документе. В итоге с уходом человека ценные наработки телефонных продаж останутся в компании и будут переданы новым сотрудникам.

2. Удобство и экономия ценного рабочего времени менеджеров.
Столкнувшись с неожиданным возражением или нетипичной ситуацией клиента, менеджер может взять время подумать и не отвечать клиенту «что попало». Сделав паузу в разговоре или договорившись с клиентом созвониться через полчаса, менеджер открывает алгоритм с «подсказами» и берет готовый вариант или создает нужный ответ, опираясь на речевые модули, разработанные ранее. В компаниях, где алгоритмы востребованы, менеджеру бывает достаточно полминуты, чтобы собраться с мыслями, найти нужную формулировку, не отвлекая коллег, руководителя и не прерывая разговор с клиентом.

3. Страховка от «ляпов».
Многие компании ведут так называемую «юмористическую страничку», где собирают все возможные оговорки менеджеров, клиентов и т.д. Хорошо, если ваш клиент тоже с чувством юмора, а если нет? Одна неуместная фраза может навсегда оттолкнуть клиента и испортить все впечатление от разговора. Перечень STOP-фраз в алгоритмах продаж позволяет исключить из речи нежелательные обороты и формулировки, а подготовленные адекватные «замены» сведут вероятность ошибки практически к нулю.

4. За меньшее время менеджер добивается больших результатов.
Наличие в голове четкой схемы позволяет менеджеру в процессе телефонных продаж двигаться не в произвольном направлении или в том, куда ведет клиент, а к той цели, которую поставил сам сотрудник. В итоге разговор становится четким, клиенту так тоже удобно общаться, ведь он вообще не ждал звонка и явно не готов уделить более 1-3 минут на первую беседу. Самое ценное, что алгоритм позволяет менеджеру занять ведущую роль в разговоре, это автоматически придает уверенности и позволяет вести диалог с той интонацией, которая производит положительное впечатление на собеседника. Когда знаешь, что сказать, говоришь конкретно, поэтому тратишь меньше времени на пояснения и формулировки фраз.

5. Сокращается период адаптации «новичков».
Каждому новому сотруднику не нужно изобретать велосипед, потому что он может открыть алгоритм, и ему сразу будут доступны наработки «коллективного разума» и опыта всего отдела. Останется только опробовать речевые модули на практике, выбрать наиболее подходящие для себя варианты. Повышается результативность продаж, потому менеджера грамотно и уместно используют приемы продаж и последовательность работы с клиентом. А если у них не было опыта в телефонных продажах, то они сразу запомнят грамотную схему работы с клиентом: сначала знакомство и вопросы, а уж потом презентация своего предложения.
Вопрос — ответ
У руководителей отделов продаж могут возникнуть некоторые вопросы и даже возражения, я сразу на них отвечу, чтобы прояснить, как алгоритм работает на продажи.
— Никто не захочет делиться опытом, в отделе продаж все конкуренты. Как заставить людей выдать свои профессиональные секреты?
Так и будет, если мы посадим «старичков» и скажем: «Ну, давайте, рассказывайте новым сотрудникам, как надо продавать». Делиться опытом и растить конкурентов не хочет никто. Поэтому самым лучшим способом создать такой алгоритм является «разработческий» тренинг, где сотрудники собираются с целью развить навыки продаж и определиться, как действовать со сложными клиентами. Тренер в данном случае выполняет и свою непосредственную функцию, и фиксирует, «собирает» все эффективные речевые модули, прозвучавшие и разработанные в процессе обучения.
— Менеджеры не будут пользоваться алгоритмом. У нас есть схема, которую мы даем почитать новичкам, а потом в нее никто не заглядывает. Алгоритм будет просто «лежать по полке».
Да, такая вероятность есть, если алгоритм создан формально и не отвечает актуальным запросам менеджеров.
Пусть ваш алгоритм будет занимать 3 листа, а не 30, зато там будут именно те фразы и решения, которые нужны сотрудникам именно сейчас и нужны «как воздух».
Приведу пример. В одной из компаний меняли схему продаж, для этого был разработан новый алгоритм работы. Менеджеры (без каких-либо указаний со стороны руководства) держали этот алгоритм распечатанным у себя на столах и постоянно открывали, читали, смотрели, обсуждали. Когда алгоритм был «вживлен» в работу отдела, он стал не актуальным. Потому что все уже забыли, что можно говорить как-то иначе. Однако на этапе внедрения изменений он был просто незаменим.
— Как можно переписать все неподходящие фразы? Тут потребуется целый словарь.
На практике «стереть» STOP-фразы, действительно, оказывается самым трудоемким моментом в процессе внедрения алгоритма продаж.
Причина в том, что человек много лет говорил эти слова, они стали уже частью его мышления, а иногда и фирменным стилем в работе с клиентом. Чтобы «откалибровать» их в своей речи, менеджеру требуются усилия. И он их предпримет только в том случае, если твердо будет знать, что эти слова могут испортить весь разговор с клиентом и даже привести к потере интереса со стороны потенциального заказчика. Поэтому я рекомендую в алгоритмах писать к каждой такой фразе комментарий, почему она не может быть использована в разговоре с клиентом.
Кстати, как правило, таких фраз немного и в алгоритм включается не более 10 – 15 фраз, а, бывает, и не более 5.
— Все мои продажники творческие люди, к клиенту нужен гибкий подход, все они разные. Жесткая схема загонит менеджеров в тупик. Сотрудники просто превратятся в роботов и совсем перестанут думать.
Действительно, для отдела продаж жесткие стандарты не нужны. Стандарт – это лишь шаблон, от которого менеджеры должны отталкиваться в разговоре с реальными клиентами. Алгоритмы для продажников содержат практически для каждой ситуации несколько вариантов решений. Тем самым мы настраиваем менеджеров на гибкий и творческий подход в работе и в то же время даем им определенные фразы, с которых они могут начать работу, а уж затем сформировать собственные речевые модули. Значимая роль алгоритма в том, что новые модули, созданные самими сотрудниками, будут соответствовать корпоративному стилю компании, ведь они будут построены на основе проверенных и отработанных фраз.
— Как можно заставить людей говорить так, как написано «на бумажке»?
Заставить точно нельзя, а вот обосновать эту необходимость и обучить можно. Повторюсь, что в отделе продаж редко требуется точное воспроизведение корпоративных речевых модулей, особенно, если речь идет о сфере b2b.
Тут речевые модули скорее играют роль своеобразного вектора, чтобы новичку было понятно, в каком направлении двигаться.
А вот если вы занимаетесь продажей, например, банковских продуктов или телекоммуникационных услуг физическим лицам, то определенные стандарты телефонных продаж будут просто необходимы, потому что менеджеры будут работать уже не «штучно», а на поток клиентов и совершать десятки звонков в день.
Кстати, новички осваивают стандарты легче, чем те, кто работает давно. Новые сотрудники воспринимают готовые речевые модули как данность и, если обучение построено грамотно, то они сразу начинают работать по корпоративному формату.
Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

Речевые модули для телефонных продаж (часть1)
tktrener
Вам знакома ситуация, когда поговоришь с клиентом, а потом думаешь: «надо было сказать вот так-то» или «зачем я вообще об это спросил…»?
Конечно, с опытом к менеджерам по продажам приходит определенный алгоритм звонка. Интуиция подсказывает, что можно говорить, а какие фразы лучше не использовать в разговоре с клиентом.
Любая команда менеджеров периодически обновляется: приходят новые люди, опытные сотрудники могут пойти на повышение или поменять работу и т.д. Ценно, что каждый новый сотрудник приносит свои наработки или «изобретения», которые могут пополнить лексикон других продавцов. В то же время некоторые полезные речевые модули или алгоритмы работы с клиентами могут безвозвратно «уйти» с уволившимся менеджером.
Есть действенный способ удержать накопленный опыт в компании – разработать и постоянно пополнять корпоративный Алгоритм работы с клиентом.
Зачем нужен Алгоритм телефонных продаж?
Алгоритм продаж представляет собой набор решений для типичных и нестандартных ситуаций в работе с клиентом.
Содержание алгоритма телефонных продаж может включать следующие блоки:

  1. Этапы работы с клиентом: от первого «холодного» звонка до подписания договора и поставки.

  2. Методика поиска потенциальных клиентов, сегментация клиентской базы, какие должности может занимать лицо, принимающее решение; источники информации о клиенте (что нужно знать об организации, прежде чем делать первый звонок, а также где и каким образом получить эти данные).

  3. Как преодолеть «секретарский» или «менеджерский» барьер на пути к нужному человеку.

  4. Первый звонок контактному лицу или сотруднику, который принимает решение по вашему вопросу.

  5. «Крючки интереса». У менеджера есть не более 2-3 минут, чтобы «зацепить» и «заинтересовать» потенциального клиента. Список полезных методов и речевых модулей, которые решают эту задачу, как раз входит в блок «крючки интереса».

  6. Ответы на возражения и решения для сложных ситуаций в переговорах.

  7. Перечень STOP-фраз (слова и формулировки, которые нельзя говорить клиентам) и подходящие «замены».

  8. Примеры возможных диалогов с клиентом, чтобы показать, как все выше перечисленные приемы и речевые блоки включить в реальные телефонные разговоры.

Блоки и наполнение алгоритма существенно варьируются в зависимости от того, что вы продаете, каким образом, с какими организациями взаимодействуйте (а может быть, ваши клиенты – физические лица?) и от того, какая методика продаж признана в компании наиболее эффективной.
Считается, что в телефонных продажах интонация оказывает гораздо больше влияния на собеседника, чем слова. То есть, то, КАК мы говорим, в разы важнее того, ЧТО мы говорим. А ведь основная ценность алгоритма продаж – в речевых модулях «на все случаи жизни». Зачем же писать речевые модули, если самым важным фактором в продажах по телефону является интонация? Обычно отвечаю вопросом на вопрос: а вы пробовали продать что-либо одним выразительным мычанием?
В некоторых случаях готовые фразы нужны обязательно. В этом я неоднократно убедилась на собственном опыте телефонных переговоров и в процессе работы с десятками команд продажников. Воспроизвести уверенную и «профессиональную» интонацию очень сложно, когда ты сомневаешься или совсем не знаешь, что сказать. Как грамотно ответить на возражение, если у тебя нет в запасе хотя бы одного варианта ответа, и в данный момент разговора с клиентом ничего «путевого» в голову не приходит? В таких случаях мы начинаем говорить полную «отсебятину», в итоге – интонация «плывет», уверенность в голосе теряется, а смысл наших слов может вообще ускользнуть от клиента.
Если же у менеджера есть в голове один, а лучше несколько вариантов ответа (клиенты ведь отличаются друг от друга и ситуации складываются по-разному), то он уже не создает ответ «с нуля», а просто выбирает из имеющихся вариантов, а с опытом начинает компилировать и просто конструирует фразу «на ходу». Самое главное, что менеджер знает, как ответить или о чем спросить клиента, поэтому он получает возможность управлять своей интонацией. Он не отвлекается на содержание, а целенаправленно оказывает на собеседника влияние с помощью своей уверенности, доброжелательной и «компетентной» манеры разговора. Поэтому грамотные речевые модули становятся отличным помощником в телефонных переговорах как для «новичков», так и для опытных продавцов.
Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

СДЕЛАЙ "ПЕРЕРЫВ" - ДОБЕЙ КЛИЕНТА
tktrener


3 факта и 1 анекдот

Сейчас очень многие компании отказались от перерывов и выходных дней, чтобы клиенты могли приходить, звонить и решать вопросы в любое время. Однако если пока не получилось организовать работу без перерывов, очень важно уходить на перерыв «красиво» и «грамотно». Приведу здесь 3 реальных примера, как этого делать не надо.

Банк

Рассказывает коллега, с которым давно знакомы. Он уже много лет является клиентом крупного российского банка.
«По традиции стою в очередь в кассу. Из 2-х «окошек» как всегда сотрудник есть только в одном. Однако к этому уже привык, даже не раздражаюсь.
Через 20 минут нашего терпеливого ожидания в клиентский зал заходит менеджер и сообщает (цитирую):
— Граждане, а вы не успеете все пройти через кассу – у нас через 5 минут «ОБЕД».
И уходит. Ровно через 10 минут перед моим носом касса закрылась на полчаса».

Магазин (за прилавком)

Стоим с мужем в очереди в фирменный отдел, который торгует мясом птицы и полуфабрикатами. Очередь – 3 человека, мы последние. Доходим до продавщицы, при этом за нами по-прежнему никого нет, и вдруг она произносит:
— Я не могу вас обслужить, у меня перерыв на прием товара.
И взглядом указывает на дверь. Мы обернулись и увидели в дверном проеме молодого парня с коробками и ящиками.
Мой муж сначала попытался договориться с продавцом, а, столкнувшись с сопротивлением, перешел к активным и даже резким требованиям сначала обслужить нас, а потом заниматься приемкой товара.
Продавщица процедила: «Мне дешевле будет вас отоварить», и ненавистью в глазах выдала нам долгожданные куриные бедра.

Аптека

Моя подруга Анна почти до слез была обижена на «бессердечную аптекаршу».

«Я искала лекарство для моей дочки. Ты же знаешь его всегда легко купить, а тут нигде нет, а нам его постоянно нужно пить. Обошла с десяток аптек и нигде не могла найти его, уже психую, конечно. И вот я увидела очередную аптеку. Зашла и обрадовалась – никакой очереди. Направилась прямиком к аптекарше. И в те 3-4 секунды, пока я к ней шла, она успела сунуть руку под витрину и достать оттуда табличку «Перерыв». Сунула мне ее прямо под нос, понимаешь? Я на нее смотрю (аж опешила от такой наглости) и прямо увидела у нее в глазах издевательское: «Все, ничего поделать не могу!» Я ее с таким удовольствием обозвала, она тоже с открытым ртом осталась. Адрес тебе скажу, не ходи туда никогда».

История с аптекой напомнила мне анекдот времен 80-х годов.

Водитель троллейбуса смотрит в зеркало заднего вида и наблюдает, как к троллейбусу со всех ног, преодолевая препятствия, бежит бабка. «Успеет или не успеет» — гадает водитель. И как только бабка подбегает к троллейбусу, он закрывает двери перед ее носом и трогается. «Эх, не успела!»

Грамотная организация перерывов в работе «клиентских» отделов – это особый инструмент управления обслуживанием, если вы хотите оказывать сервис высокого уровня. Наличие перерывов, их количество и длительность, информирование клиентов о времени перерывов и речевые модули, которые ваши сотрудники используют в таких ситуациях – все это индикаторы качества клиентского сервиса в вашей компании.

В отношении перерывов рекомендую обратить внимание на следующие моменты:


  • Информация о плановых перерывах должна быть доступна клиенту (например, у кассы аптеки, на стекле у кассира в банке).

  • Если выстраивается очередь, то обязательно нужно предупреждать клиентов за 10 – 15 минут о перерыве.

  • Если перерыв внеплановый (приемка товара или какие-то другие причины), то у ваших сотрудников должны быть заготовленные фразы (включая модуль с извинениями) для сообщения клиентам этой информации и ответы на их возражения или сопротивление.

  • У сотрудников должен быть четкий алгоритм действий, например, если в последний момент подходит клиент, если очередь возмущается и требует отменить перерыв, если сотрудник забыл предупредить покупателей о плановом перерыве и т.д.

Конкретная схема действий для сотрудников в таких ситуациях обеспечит стабильно высокое качество клиентского сервиса в вашей компании, а риск потерять клиента, который обиделся на вашу организацию из-за перерыва, снизится до «нуля».

Источник: Блог "Клиентский сервис для развития продаж" http://tktrener.ru/ От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)