?

Log in

No account? Create an account

CHECK LIST – ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ СЕРВИСА
tktrener
Если вы решили оценить качество обслуживания ваших клиентов, то Check list – один из действенных способов для оцифровки сервиса

Чек-лист – это список параметров для оценки торгового зала или магазина в целом, а также соответствия работы сотрудников корпоративным стандартам. Этот документ включает не только перечень параметров, но и подробные требования к поведению сотрудников и состоянию клиентской зоны. Оценку реальной ситуации можно давать и качественную (подробные комментарии о том, как выглядит ситуация на самом деле), и количественную, выбрав удобную вам шкалу (5-ти, 7-ми или 10-ти бальную или простую градацию: да/нет, да/нет/не совсем).

На разработку детального чек-листа часто уходит много времени и сил, поэтому сегодня в нашей рубрике «Service-Upтека» представлен вариант такого документа длярозничного магазина или супермаркета. Надеемся, что на основе общего списка параметров вам будет удобно разработать собственный Check list.


Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


СИЛЫ ТРЕНИЯ
tktrener

Как работать с клиентами в сложных ситуациях и как подготовить сотрудников к жалобам клиентов



Тема конфликтов и жалоб клиентов одна из самых горячих: практически все клиенты, с которыми мне приходилось работать в разных уголках мира, говорили о том, что их сотрудники боятся жалоб.

Почему так происходит? Люди боятся направленного на них негатива. Они боятся, что на них будут ругаться, кричать и даже угрожать. Однако дело не только в этом. Нередко я сталкиваюсь с тем, что для сотрудника жалоба клиента означает дополнительную бюрократическую работу. Кроме того, официально оформленная жалоба дойдет до менеджера, а это означает вторую порцию негатива уже от руководителя и даже угрозу увольнения. И последняя причина — это страх брать на себя ответственность, а ответственность является одним из принципов первоклассного сервиса.

О том, как с этим бороться, расскажу чуть позже, но сначала хочу отметить два основных момента, о которых нужно помнить всем менеджерам. Итак, во-первых, нужно стараться предотвращать жалобы и конфликтные ситуации, во-вторых, нужно быть готовым к жалобам. Вот и все. Исходя из этих двух принципов и нужно строить свою работу и работу персонала.

Подготовлен значит вооружен

Давайте будем откровенны: большинство клиентов жалуется не потому, что они просто склочные люди. Большинство клиентов жалуется по делу. Если клиенты жалуются, значит, на то есть причины. Например, в компанию невозможно дозвониться, в магазине продавцы не знают свой ассортимент и не могут ответить ни на один вопрос, заказы доставляют с опозданием, персонал хамит и демонстрирует безразличие. Естественно, клиенты недовольны. Хорошо, если они жалуются. Плохо, если они молчат и уходят к конкурентам, параллельно рассказывая всем и вся (а с соцсетями это занимает секунды) о том, что покупать у вас не стоит.

Жалоба — это помощь, это шанс, который вам дает клиент, но, воспринимая жалобу как возможность, делайте все для того, чтобы не допускать жалоб. Помните: сервис — это не то, что думаете вы, сервис — это то, что думает ваш клиент. Постоянно думайте о клиентском опыте (customer experience) и постоянно повышайте его с точки зрения клиента. Предлагайте качественные продукты и услуги, делайте ваши процессы клиентоориентированными, упрощайте для клиента процесс взаимодействия с вами, не останавливайтесь на достигнутом, даже если вы уже опережаете конкурентов, — делайте еще больше. Старайтесь предотвратить возникновение жалоб. Представьте, что вы обрабатываете поверхность, чтобы снизить трение. Трение — это проблемы и жалобы.

Однако помните о том, что проблемы возникают даже у лидеров: полностью устранить трение невозможно. Как самый лучший вратарь может допустить гол, так и  самые лучшие и клиентоориентированные компании получают жалобы от покупателей. Это бывает, и тут все зависит от того, как на жалобы реагировать. Лидеры умеют работать с жалобами и превращать их в возможности сохранить клиента и даже сделать его лояльным.

Существует хорошая методика LAST (СИРП). Она состоит из четырех шагов:

Listen — Слушайте. Прежде всего, дайте клиенту высказаться. Таким образом вы решаете сразу две важные задачи. Во-первых, вы даете клиенту выпустить пар. Во-вторых, вы получаете информацию о том, в чем же проблема. Иногда клиент говорит на эмоциях, поэтому суть его жалобы не всегда понятна. Задавайте вопросы, причем обязательно проговаривайте услышанное. Например: “Если я правильно понял, Вам доставили не тот заказ”. Этот прием помогает уточнить информацию, показать, что вы заинтересованы в его проблеме, и заодно вовлечь клиента в решение.

Apologize — Извинитесь. Не важно, по чьей вине возникла проблема, но для клиента вы — представитель компании, поэтому извинитесь. Иногда простого “Извините” достаточно, чтобы снять напряжение. Помните, что вы приносите извинения от лица компании, — это поможет вам не воспринимать обвинения лично. Чаще всего клиент не имеет ничего против конкретно вас — он зол на сложившуюся ситуацию и компанию. Бывает, что ошибку совершил сам клиент — например, перепутал даты или заказал не тот товар. Ни в коем случае не общайтесь по принципу “Сам дурак”. Не пытайтесь поставить клиента на место. Ваша задача не искать правых и виноватых, а разрешить проблему. Сосредоточьтесь на поиске решения.

Solve — Разрешите проблему. Ядро работы с жалобой. Проблема должна быть разрешена. Вовлекайте клиента в процесс — он почувствует себя важным. Предложите варианты, из которых клиент сможет сам выбрать.

Забудьте про слова “нет” и “нельзя”: вместо того, чтобы говорить, чего вы не можете, объясните клиенту, что вы можете сделать. Еще одна запретная фраза — “Я не знаю”. Даже если вы действительно не знаете, не говорите так. Вместо этого скажите: “Давайте посмотрим, что можно сделать”. Если вам нужно обратиться к коллеге или менеджеру за помощью, уведомите об этом клиента. Уточните, сколько времени это займет. Постарайтесь сделать это как можно быстрее. Будьте конкретны: вместо “Я Вам перезвоню” скажите “Я перезвоню Вам до конца дня”.

Никогда не просите клиента перезванивать самому — сделайте это сами, но при этом обязательно оставьте человеку ваши контакты, чтобы он в случае необходимости смог связаться с вами напрямую. Так вы показываете, что берете ответственность на себя.

Thank — Поблагодарите. Клиент указал вам на проблему — поблагодарите его. Так клиент почувствует себя важным и причастным работе компании.

Методика LAST (СИРП) простая, основана на здравом смысле и действительно работает. Однако я бы добавил еще пару моментов, которые помогут в разрешении конфликтных ситуаций.

Спокойствие, только спокойствие

Сохраняйте хладнокровие. Когда на вас кричат, легко поддаться желанию закричать в ответ. Ни в коем случае так не поступайте — это только усугубит конфликт. Даже если клиент переходит на личности (для него вы = компания), внутренне говорите себе: “Он зол на ситуацию, а не на меня”. Сосредоточьтесь на проблеме и способах ее решения. Это поможет вам не поддаваться эмоциям.

Если вы руководитель, позаботьтесь о тренинге по стресс-менеджменту для своих сотрудников и продумайте, как и где во время рабочего дня они могут снять напряжение. Например, если у вас в подчинении колл-центр, а это очень стрессовая работа, обязательно составьте график таким образом, чтобы сотрудники могли брать паузы и отходить от телефона. Пусть это будет даже просто комната отдыха или кухня с удобным диваном или возможность выйти из офиса на несколько минут, пройтись.

Вы, как руководитель, должны понимать, что сервисные сотрудники находятся на передовой и им часто приходится принимать удар на себя. Подготовьте их к этому. Обучите методикам работы с недовольным клиентом. Дайте им полномочия и права решать проблемы на месте. Чем больше сотрудник вооружен знаниями и навыками, тем увереннее он себя чувствует.

Однако вынужден признать, что успех зависит не только и не столько от обучения, а от психологии персонала, поэтому я и рекомендую работать, прежде всего, с установками, а не навыками. Люди должны понимать, что они не козлы отпущения, которых поставили на передовую терпеть негатив от клиентов, а помощники.

Компенсируй это!

Предоставьте компенсацию. Выслушать клиента, извиниться, решить проблему и поблагодарить замечательно, но это будет хороший сервис, а мы хотим первоклассного. Как этого добиться? Предложите клиенту в дополнение к решению проблему компенсацию. Это должно быть что-то ценное в глазах клиента, но при этом себестоимость товара или услуги для бизнеса может быть небольшой. Например, десерт за счет заведения, купон на бесплатную химчистку или бесплатная парковка.

Зачем нужна компенсация? Она превращает разгневанного клиента в лояльного фаната, который обязательно расскажет, как минимум, 20 друзьям и знакомым (добавьте к этому охват в соцсетях). Для клиента сегодня решение проблемы является таким же нормальным процессом, как и отсутствие проблем. Клиента этим не удивишь — вот тут-то и выходит на сцену компенсация, которая показывает клиенту, насколько он важен для компании.

Я уже говорил о том, что к возникновению жалоб нужно быть готовым. То же самое касается и компенсации. Заранее продумайте, что можно предложить клиенту. Пропишите несколько вариантов разной стоимости и ценности, чтобы компенсация соответствовала размеру проблемы. Обязательно проведите занятия с сотрудниками, объясните им, как компенсация работает и зачем она нужна. Просто дать сотрудникам список возможных компенсаций не работает. Дайте людям ориентиры, но при этом наделите их полномочиями самим определять, что именно предложить клиенту в каждой конкретной ситуации. Компенсация имеет силу, когда предоставляется сразу и на месте, поэтому в идеале ее должен предоставлять сотрудник на передней линии. Ждать, пока менеджер даст “добро”, — значит потерять клиента.

Все дело в отношении

Почему многие сервисные сотрудники работают плохо? Потому что они ненавидят свою работу. Почему они ненавидят свою работу? Потому что считают обслуживание чем-то низким и недостойным. Это в корне неправильно! К сожалению, с этим я постоянно сталкиваюсь в России. Чуть лучше обстоит дело в США и Европе, а еще лучше в Азии. Сервис — это служение. Помогите своим сотрудникам это понять. Кто-то поймет, а кто-то нет — пусть последние работают у конкурентов.

Часто сервисные сотрудники находятся на самом нижнем уровне и стыдятся своей работы. Объясните им, что в их руках репутация компании, и в их задачи входит общение с самыми важными людьми — с клиентами. Именно клиенты платят зарплату. Без них бизнес просто не будет существовать. Сервис — это не черная работа и не наказание. Сервис — это гордость. Если клиенты так важны для бизнеса, то только лучшим можно доверить работу с клиентами. Дайте своим сотрудникам понять и почувствовать, что они действительно лучшие — и делайте все, чтобы так и было.

Сервис начинается внутри компании и всегда идет сверху вниз. Уважайте своих сотрудников. Это касается всего — от организации рабочего места, компенсации, соцпакета до атмосферы в коллективе, карьерных возможностей, уровня ответственности и признания заслуг. Вашим сотрудникам должно быть хорошо в компании, и тогда они будут хорошо относиться к клиентам.

Прежде чем обучать персонал навыкам, работайте с отношениями и установками. К тренингам и семинарам добавляйте коучинг.  Показывайте пример. Сделайте сервис сначала своей философией и затем транслируйте ее персоналу.

Страх — это враг сервиса. Научите сотрудников не бояться — не бояться клиентов, не бояться общения, не бояться жалоб. Вооружите персонал знаниями и навыками. Вдохновляйте и мотивируйте. Сделайте ваших сотрудников вашими сообщниками на пути к первоклассному сервису и лидерству в сервисе и на рынке.

Автор: Джон Шоул,

спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, автор книг и обучающих программ по сервису, основатель и президент Service Quality Institute

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

CLIENT SERVICE FORUM
tktrener
Идея, концепция и "фишки" мероприятия.
На вопросы редакции журнала "Территория клиента" ответил, Дмитрий Степанов,
программный директор компании InterForunг.Москва

Что послужило стимулом к организации Client Service Forum  и основанием для выбора темы?

Сейчас тема сервиса особенно актуальна для компаний во всех сферах. В условиях спада покупательной способности населения война за клиентов многократно обостряется, цены снижены до предела, а качественный клиентский сервис — это именно то, что способно подтолкнуть клиента к выбору конкретной марки товара или услуги.

Плюс в России исторически, еще с советских времен, далеко не везде развито «сервисное» отношение к клиенту. Многие знают «бородатые» анекдоты про советских продавщиц и сотрудников почты.

Какова основная идея и концепция мероприятия?

Дать участникам максимум полезного, практически применимого контента – решения, которые они смогут внедрять в своих компаниях сразу же по возвращению в офис. Будут дискуссии по наболевшим вопросам, аналитика по рынкам.

Все устали от выступлений консультантов и компаний с государственным участием, рассказывающих, как сделать что-то с бюджетом в десятки миллионов. Людям нужны реально применимые подходы, работающие в условиях ограниченного бюджета — именно для этого их компании оплачивают участие своих представителей в наших Форумах.

Всего у нас запланировано более 45 активностей в течение двух дней деловой программы. Актуальных для аудитории тем оказалось так много, что в рамках первого дня Форума мы сделали параллельные потоки.

«Лицо» Форума —  Superman?

Да, он помогал людям, заботился о них… Так же и сотрудник компании порой  должен быть суперменом для своих клиентов. На днях мы опубликуем промо-ролик с «Человеком супер-клиенториентированность».

Назовите, пожалуйста, ключевые отличия  Форума от других мероприятий, связанных с развитием сервиса?

Основное отличие – качество подготовки. Мы отбираем самые интересные кейсы от ведущих компаний рынка. Чтобы быть на 100% уверенными в качестве материала, мы собираем всех спикеров на встрече пре-модерации. Все выступающие кратко презентуют свои темы и тезисы, а модератор и другие докладчики дают советы по улучшению материала и комментируют актуальность той или иной темы. Таким образом, мы не допускаем дублирования тем в деловой программе и дорабатываем «сырые» доклады.

Мы создаем деловые мероприятия. И с нашей точки зрения, качественный контент – это именно то, что ждут от мероприятий наши гости. О чем расскажет участник, вернувшись на рабочее место? Об организационных «фишках»? Неплохо, но это не то, зачем его компания оплачивала участие в нашем Форуме. Фишки работают на эмоции, но главное, чтобы по результатам Форума участник смог применить полученные знания на практике — и они принесли пользу его компании.

Спикерами и гостями будут люди, радеющие за клиентский сервис, являются ли они более требовательными к организационным вопросам?

Безусловно, аудитория Client Service Forum крайне требовательна в вопросе сервисности и удобства. Предоставить высокий сервис на Форуме по клиентскому сервису —  для нас дело чести. Мы проверяем все «точки контакта» с особой тщательностью. Никаких очередей на регистрации, навигация должна быть интуитивно понятна, менеджеры ведут клиента от и до.

Кто занимается организацией сервиса на самом мероприятии?

Сервис на мероприятии мы организуем сами – это слишком важная часть, чтобы отдавать ее на откуп подрядчикам. А наши участники не просто Гости, а VIP Гости. Мы делаем все, чтобы они почувствовали себя максимально комфортно – все уже подготовлено и продумано: общайтесь, получайте знания, обменивайтесь опытом! Наша команда готовит мероприятие на протяжении трех месяцев именно для того, чтобы наши Гости остались довольны.

Относительно вовлеченности: дискуссии, мобильное приложение для общения участников онлайн, доска знакомств с визитками и, безусловно, формат нетворкинга на кофе-брейках – все это призвано создать насыщенную атмосферу живого общения и обмена опытом.


Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

Я, КОНЕЧНО, ПОСТАРАЮСЬ
tktrener
Все мы знаем о существовании слов-паразитов и как они портят нашу речь, однако все равно периодически, нет-нет, попадется неподходящее словечко.
То же самое в продажах или в работе с претензиями. Есть вещи, которые всем известны и очевидны, и все равно мы снова и снова говорим то, что не нужно.
Сегодня обсудим одно популярное слово, используя которое для «спасения» и подстраховки, легко попасть в ловушку. Конечно, все его знают — это слово «постараюсь».
Обязательно обратите внимание, используют ли его в работе с клиентом ваши сотрудники.
Давайте сравним:
Мы постараемся сделать так, чтобы вы получили заказ вовремя.
и
Мы сделаем так, чтобы заказ пришел вовремя.

Я постараюсь успеть сегодня.
и
Я сделаю сегодня.
Всем известно утверждение: «Постараться – не значит, сделать». И если мы, действительно, сомневаемся и не хотим ничего обещать, то прибегнуть к этому слову – хорошее решение. Мы вроде и обещаем, однако на самом деле никаких обязательств на себя не берем, потому что это обещание не сделать, а постараться.
Казалось бы, отличный способ подстраховаться, ведь всякое может случиться. Тот, кому хотя бы раз не удалось выполнить обещанного своевременно, СТАРАЕТСЯ не повторить ошибки и заранее… снять с себя ответственность. Конечно, в ряде случаев это работает.
Только не в продажах или работе с жалобами. Когда мы говорим клиенту: «Подождите минуту, сейчас постараюсь все выяснить», он слышит (причем порой он «считывает» это с вашей фразы и неосознанно): «Вы ждите, а я пойду повыясняю, поинтересуюсь, может, что узнаю. Но ничего обещать не могу».
Такое отношение очень раздражает и может обидеть клиента. Кстати, с фраз со словом «постараюсь» начинается каждый 5-й конфликт в клиентском зале. Не верите? Возьмите месяц на наблюдение и анализ: статистика гарантированно будет интересной.
Если вы скажете заказчику: «Постараюсь все успеть до конца недели», он услышит следующее: «Я вам не гарантирую выполнения сроков. Поэтому с нами не очень надежно». А разве вы не это сказали? В итоге у клиента формируется недоверие к нам самим и нашим услугам или продуктам. Естественно, что это отражается на взаимодействии, партнерстве, переговорах и результатах.
Иногда достаточно убрать 1 слово, чтобы полностью изменить ход переговоров или в несколько раз сократить время на работу с претензиями.
Если ваши сотрудники перестанут «стараться» и начнут «делать», то результаты вас точно порадуют:
·         Во-первых, им, действительно, придется искать способы, как сделать что-то для клиента, а не как пассивно стараться. Это действенный внутренний мотиватор решать запросы и проблемы заказчиков и покупателей самостоятельно.
·         Во-вторых, менеджеры и продавцы перестанут неосознанно транслировать клиентам, что ваша компания ненадежная или не может набрать толковый персонал. Клиенты будут чувствовать уверенность и увидят результаты того, что для них делает компания, в том числе выполняя свои обещания. А это уже отличный мотиватор для клиентов на долгосрочное сотрудничество.
·         В-третьих, сотрудники больше не будут провоцировать конфликты и недовольство клиентов «на пустом месте». Готовность решать претензии эффективно работает на лояльность клиентов.
Существенный результат, ради которого стоит убрать всего лишь одно слово, не так ли? Поэтому мы предлагаем осознанный и системный подход к подбору слов в продажах и обслуживании.

Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/

ДА НУ ЕГО.... ЭТОТ СЕРВИС!
tktrener

Посвящается всем кто «взялся за сервис» в своей компании и теперь переживает нелегкие времена.
Мне не раз приходилось слышать от своих коллег и клиентов, что, сколько ни занимайся сервисом, совершенства все равно не достигнуть, а претензии от покупателей все равно будут всегда. В итоге некоторые говорили: «Да ну его … этот сервис! Главное, выполнять план продаж, с меня требуют именно это».
Если вам в голову пришла такая мысль, то предположу, что вы развиваете сервис у себя в компании уже не один месяц, а значит, у вас типичный «сервисный кризис».
Причин такого настроения может быть три:

+ Во-первых, начиная строить систему качественного обслуживания, мы иногда просто не видим всего объема работ. Например, идея о внедрении сервисных технологий появилась, когда вы искали способ улучшить работу отдела продаж или сопровождения клиентов. Вы провели опрос клиентов и пришли к выводам, что необходимо изменить схему взаимодействия трех или четырех отделов, разработать стандарты, обучить персонал. В итоге объем работ кажется непомерным, и вы начинаете сомневаться: а достижимы ли, в принципе, поставленные цели?

+ Во-вторых, если вы оказались первым в отделе или даже в компании, кто начал «пропагандировать» идею о качественном обслуживании, то, наверняка, периодически ощущаете нехватку последователей или поддержки, например, со стороны партнеров, руководства, коллег. А все потому, что порой сложно четко ответить на вопрос: «Насколько увеличится наша прибыль от того, что менеджеры в салоне обслуживания начнут улыбаться клиентам?» или «Когда у нас окупятся вложения в разработку корпоративных стандартов?»

+ В-третьих, не всегда понятно, с чего же начать. Или кажется, что «все плохо», или что «везде более или менее». За что «браться» в первую очередь: увольнять хамов, обучать руководителей, писать стандарты или переделывать схему мотивации? В любом случае, в одиночку сервис не построишь, в этот процесс нужно вовлекать людей, буквально «заражать» их идеей сервиса. А как вам разорваться? Каким образом постоянно стимулировать интерес к развитию сервиса и сохранить свою собственную приверженность клиентскому сервису?

Если эти вопросы и сомнения сейчас актуальны, то я хочу поддержать вас и ваше стремление формировать позитивный имидж компании и расширять базу постоянных клиентов с помощью сервиса высокого уровня.
Поэтому рекомендую обратить внимание на следующие идеи, которые помогут вам в продвижении и развитии клиентского сервиса.
• Если вам хочется более серьезного отношения к вопросам обслуживания клиентов, больше опирайтесь на факты. Обычно, увлекаясь сервисом, мы становимся очень эмоциональными, с упоением рассказываем, как здорово все будет, когда мы, наконец, создадим систему уникального сервиса, и как клиенты будут обожать нашу компанию.
• Чтобы активизировать коллег в направлении развития сервиса и заручиться их поддержкой, обратите их внимание на ошибки в работе с клиентами, которые делаются сотрудниками в настоящее время. При этом не критикуйте голословно, соберите обратную связь от клиентов, тогда у вас в руках будут факты, цифры и объективные свидетельства клиентов. С таким материалом вам будет проще вовлечь в работу по развитию сервиса топ-менеджеров, линейных руководителей, начальников смежных подразделений и непосредственно персонал контакт-зоны.
• Создавайте качественный сервис, а не безупречный! Если в компании сейчас ситуация на троечку или чуть выше, добейтесь сначала добротной четверки, а уж потом будете вырываться в отличники. Иначе, доводя корпоративные стандарты до совершенства, вы рискуете «сгореть» до того, как начнете их внедрение. Лучше это будут 4-5 листочков, чем талмуд на 50 страниц, зато их будет легко внедрить и, наверняка, там будет самая «соль» работы с клиентом.
• Занимайтесь внедрением сервиса и обучением персонала системно. Нет возможности собрать весь отдел на полноценный тренинг? Тогда собирайте сотрудников группами по 3-5 человек 1-2 раза в неделю на час. Опыт моих клиентов подтверждает, что поговорка «вода камень точит», действительно, справедлива для внедрения сервисных проектов. Системность – главный принцип в работе с клиентским сервисом. Скорей всего, вы выполняете еще ряд обязанностей в компании, помимо проектов, связанных с повышением качества обслуживания клиентов. Если вы ограничены во времени, «вливайте» сервис в сотрудников, коллег и компанию небольшими порциями. Главное – делайте это регулярно. Лучше всего – ежедневно!
• Начинайте с того, что очевидно для всех. Тогда вы заручитесь поддержкой коллег, вам не придется дополнительно ежедневно «продавать идею», что сервис на высоком уровне поможет удержать клиентов и приведет новых с помощью «сарафанного радио». Например, если есть сложности в отделе продаж, посмотрите, где и почему вы теряете клиентов. Если в отделе обслуживания или в call-центре – дайте коллегам послушать запись разговоров или подключите к вопросу данные об обратной связи от покупателей.
Клиентоориентированный подход, конечно, требует терпения, кропотливой работы и больших эмоциональных вложений со стороны того, кто первым в компании «двигает» идею качественного сервиса. Как раз для тех, кто занимается вопросами обслуживания клиентов, я и веду свой блог. В своих статьях рассказываю о технологиях сервиса, идеях, привожу примеры, чтобы вы могли адаптировать их к ситуации у вас в компании, а также почерпнуть «вдохновение» и получить поддержку, когда это необходимо.

Уверена, что запланированные вами результаты будут достигнуты, ведь в настоящее грамотный клиентский сервис – одна из самых эффективных бизнес — технологий.

Источник: Блог "Клиентский сервис для развития продаж" http://tktrener.ru/ От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


ВСТРЕТИМСЯ В ЧАТЕ
tktrener

Оказывается, я не одинока в своем выборе канала коммуникации: согласно исследованию, проведенному компанией Forrester, сегодня 42% клиентов выбирают онлайн-чат как основной канал коммуникации с компанией.

Почему чаты так популярны? Думаю, дело в том, что это нечто среднее между имейлом (формой обратной связи на сайте) и телефонным звонком. С одной стороны, в чате вы общаетесь с живым человеком, знаете, как его зовут, а иногда даже можете увидеть его фотографию. Кроме того, общение идет в реальном времени: вы видите, когда сотрудник подключился к чату, видите, когда он набирает ответ. Для клиентов это очень ценно: разве мы, направляя имейл в компанию, подспудно не чувствуем, что это письмо в никуда?

С другой стороны, чат избавляет клиентов от необходимости в буквальном смысле продираться сквозь меню при телефонном разговоре. Сотрудник в чате появляется намного быстрее, чем отвечает оператор на телефоне, да и ждать намного проще: достаточно свернуть окно на рабочем столе и заниматься своими делами.

Скорость является одним из ключевых требований клиентов, и онлайн-чат как раз экономит их время и повышает скорость обслуживания. Об этом говорят и результаты опросов:


  • 79% клиентов предпочитают чаты, потому что быстрее получают ответы на свои вопросы.

  • 60% клиентов не любят ждать дольше одной минуты (вспомните, сколько вам пришлось ждать на линии, когда вы последний раз позвонили в какую-то компанию?),

  • при этом среднее время ответа в онлай-чате составляет 23 секунды, а решение проблемы, в среднем, всего 46 секунд.

Клиенты не любят ждать: 46% просто откажутся от покупки и уйдут с сайта, если быстро не получат помощь. Клиенты выбирают тот канал коммуникации, который поможет им максимально быстро решить их проблему, и, похоже, что для многих таким каналом оперативной связи является онлайн-чат.

Итак, чат — это удобно для клиента, но что это означает для компании? Зависимость прямая: чем проще клиенту общаться с компанией, тем он счастливее, а счастливый клиент становится лояльным. Чем больше лояльных клиентов, тем лучше дела идут у компании.


vchate


Давайте снова обратимся к статистике:


  • 62% клиентов были более склонны совершить покупку на сайте, если там есть функция онлайн-чата.

  • 38% клиентов совершили покупку, благодаря позитивному опыту общения с компанией в чате.

  • Наличие чата до 30% снижает число брошенных «корзин», что ведет к повышению продаж.

Итак, мы видим, что чаты являются инструментом продаж и повышения клиентской лояльности. онлайн-чат повышает конверсию на сайте на 20%, увеличивает средний чек на 35% и в 3 раза повышают частоту совершения покупок. Кроме того, чаты обходятся дешевле, чем колл-центр, и также позволяют сотруднику одновременно общаться с несколькими клиентами, что невозможно или затруднительно в случае телефонного разговора. Некоторые компании отмечают, что 70% клиентов, которые раньше звонили, теперь пользуются исключительно онлайн-чатом.

Приведенная мною статистика основана на данных рынка США, но это не значит, что чаты — исключительно американская вещь. Я вижу больше и больше российских компаний, который внедряют этот канал коммуникации. Например, уже несколько лет я заказываю цветы для моих родственников в Москве на сайте Flower-Shop.ru, и у них есть чат, которым мне тоже довелось попользоваться, и я осталась очень довольна.

Преимуществ чата мы назвали множество. Что же делать бизнесу сегодня? Полностью отказаться от телефона и перейти на обслуживание в чате? Все зависит от того, кто ваши клиенты и как они хотят общаться с вами.

Согласно результатам исследования, проведенного компанией Sitecore, представители разных поколений предпочитают разные каналы коммуникации, когда дело касается сервиса. Миллениалы чаще обращаются за помощью онлайн, а вот бэби-бумеры выбирают оффлайн. 80% бэби-бумеров уверены, что их обслужат лучше в обычном магазине, а миллениалы, напротив, в три раза больше доверяют высокотехнологичным компаниям. Пожилые люди предпочитают старый добрый телефонный звонок. Они уверены, что именно этот канал даст им самый лучший сервис. Кроме того, эта категория клиентов более терпимо относится к необходимости ждать на линии. Напротив, представители поколения Y, которые буквально живут в Интернете, выбирают общение онлайн в реальном времени, то есть чаты и соцсети.


vchate3


Клиенты, даже если имеют предпочтения, обожают выбор. Так дайте им выбор! Пусть на вашем сайте будут разные каналы коммуникации:


  • Телефон (хорошо, если на звонок отвечает живой человек, а не машина) и/или заказ звонка. Например, в меню некоторые компании предлагают опцию не ждать на линии, а оставить свой телефон, по которому можно перезвонить, и уточняют, через какое время вам перезвонят. Я пользовалась такой услугой при звонках в DMV, американский аналог российской ГИБДД. Действительно, перезвонили. Можно также сделать форму заказа звонка — так работает, в частности, Amazon;

  • Email или форма обратной связи. Для крупных компаний со сложной структурой может потребоваться Help Desk, который направляет сообщения в нужный отдел.

  • Аккаунты в соцсетях. Особенно популярен в сервисе Twitter, на втором месте Facebook.

  • Различные мессенджеры, например, Skype. Замечаю, что иконка Skype присутствует на сайтах многих компаний, представляющих российских малый бизнес. Идея хорошая, но реализуется часто плохо. Пару месяцев назад мне нужна была компания в России, которая бы оказывала визовую поддержку для иностранного гражданина. Я рассмотрела несколько вариантов, и почти все компании предлагали Skype. Я отправила skype-сообщения в 4-5 компаний и даже пыталась позвонить. Прошло два месяца, мой вопрос уже давно был успешно решен их конкурентом, а мне так никто не ответил.

  • Онлайн-чат.

Возможно, что вам потребуется не все из вышеперечисленного. Всегда думайте не о том, что модно, а о том, что нужно вашим клиентам и что сделает жизнь ваших клиентов лучше.

Представители всех поколений ценят качественный сервис.

Плюсы онлайн-чата в обслуживании клиентов очевидны, однако мало просто поставить виджет чата на сайт. Это удобный канал коммуникации, но общается клиент все равно с живым человеком. Сегодня клиент покупает не продукт и не услугу — он покупает отношения. Как же сделать так, чтобы использовать чаты на все сто?


vchate4


Прежде всего, нужно знать посещаемость сайта, и исходя из этого определить, сколько сотрудников, которые будут общаться с клиентами в чате. Например, в малом бизнесе на сообщения в чате может отвечать сам владелец, а в крупном онлайн-ритейлере это будет целый отдел. Почему это так важно? Если у вас сотни и тысячи запросов в чате, но при этом всего 1-2 человека, они просто не смогут ответить оперативно всем, что сведет к нулю все преимущества чата. Время ожидания ответа критично.

Второй важный момент — время работы онлайн-чата. В Интернете процесс покупки-продажи идет круглосуточно, соответственно, вопросы у клиентов возникают не по расписанию. Возможно, поток клиентов и особенность бизнеса вашей компании таковы, что ваш чат должен работать 24 часа в сутки (например, крупный провайдер телекоммуникационных услуг). Если же это небольшая консалтинговая компания, скорее всего, будет достаточно, если чат будет работать в офисные часы. В любом случае, укажите на сайте время работы чата. Нет ничего хуже, чем сообщения, оставленные без ответа.

В-третьих, персонал нужно обучить и подготовить. Помимо технических вопросов, как работать с чатом, сотрудники должны быть обучены навыкам клиентоориентированности. Поздороваться, обратиться к клиенту по имени, быть вежливым, убедиться, что клиент получил исчерпывающий ответ на свой вопрос, — все это необходимый минимум общения в чате.

В-четвертых, нужно учитывать особенность чата: это письменная форма коммуникации. Сотрудники должны быть грамотными и не делать ошибок. Описки, конечно, случаются, но неграмотных людей к обслуживанию в чате лучше не допускать. Важно также помнить о стиле речи. Он зависит от компании, ее корпоративной культуры, целевой аудитории. Например, стиль общения с покупателями онлайн-магазина, торгующего скейтбордами, и с клиентами юридической фирмы будет разным.

Давайте суммируем, на что следует обращать внимания при обслуживании в чатах:


  • Среднее время ответа — не более 30 секунд;

  • Точность и качество ответа: задача чата состоит в том, чтобы помочь клиенту, а не просто мило побеседовать;

  • Терпение: не заканчивать разговор, пока вопрос не будет решен;

  • Краткость — сестра таланта: предложение должны быть лаконичными и по делу — набрать такое сообщение займет меньше времени, кроме того, клиенту будет проще читать;

  • Человеческий фактор: клиент общается в чате с человеком, а не с машиной, поэтому дайте ему это почувствовать стилем речи;

  • Простота: обходитесь без сложных терминов и сленга — клиенту должно быть все понятно.

Чат — это канал коммуникации, которым пользуются люди, поэтому поставьте его на службу ваших клиентов, сотрудников, компании. Скорость, простота и искренность востребованы клиентами во все времена.

Марина Лукьянцева, директор по маркетингу компании Service Quality Institute в России и СНГ, основатель проекта Сервисология

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)

ГОСТЕПРИИМСТВО «УРАЛА»
tktrener
Какие задачи стоят перед современным отельером? Как взаимодействовать с клиентом? Ответил на вопросы журнала о клиентском сервисе «Территория клиента», Сергей Дерендяев, эксперт в гостиничном бизнесе, опытный отельер с 11-летним стажем, управляющий отелем «Урал» г. Екатеринбурге (гостиничная сеть «Славянка»)

«Люблю эту работу, люблю Гостей, люблю гостиничную энергетику, драйв. Мне всегда интересны амбициозные, трудные задачи, которые ставят собственники отелей. Интересна высококонкурентная среда. Пожалуй, не смогу долго работать в отеле, где все хорошо, все ровно и нет сложных целей».

Сергей Дерендяев стал профессиональным отельером, по его словам, случайно. Знакомые предложили навести порядок в отеле в Перми, подготовить его к продаже. Управление отелями увлекло и не отпускает уже более 10 лет.  Теперь его посты в Fb «собирают» сотни читателей и людей, заинтересованных в развитии сервиса, а также тех из нас, кто периодически бывает Гостем и хочет знать, а что же там «внутри», как это все работает.

«Управлять отелями я начал, будучи уже сложившимся руководителем, поэтому иногда я завидую тем людям, которые прошли всю иерархическую лестницу, они знают всю гостиничную жизнь изнутри. Мне же пришлось изучать ее сверху. Впрочем, может, в ином случае я был бы другим человеком и другим руководителем».

Есть мнение, что в отелях высокого уровня клиент особенно капризен и притязателен. Есть ли предел требованиям Гостей?

— Я бы не назвал таких Гостей более капризными, но то, что они более требовательны, это факт. С такими случаями приходилось сталкиваться достаточно часто. К примеру, один Гость попросил забронировать комнату с номером 1001 и пожелал, чтобы к его приезду в ней были 1001 роза, он собирался сделать своей даме предложение руки и сердца. Конечно, мы выполнили его пожелание. Насколько я знаю, все прошло благополучно, предложение не было отвергнуто, Гость был счастлив, и отель тоже. Самым сложным было найти в отеле необходимое количество ваз для всех цветов.

Другой пример: нашему постоянному Гостю очень нравился наш отель, кроме одного момента — сейф в номере для него был маловат. Гость написал об этом на сайте с отзывами. Мы в одном из гостиничных номеров заменили сейф на большой, сообщили об этом Гостю и в следующие приезды всегда селили его именно в этот номер.

Но разве это капризы? На моей памяти лишь однажды все-таки пришлось отказать Гостю, когда он захотел установить в лифте кресло и кататься.


— Какая практика зарубежных отелей полезна для России?

— Есть множество отелей, у которых можно перенять те или другие моменты. Сейчас очень много разной литературы, в которой приведены примеры хорошего сервиса. Заимствуй, адаптируй и применяй. Считаю, что появление в России представителей зарубежных гостиничных сетей, управляющих-экспатов, в свое время дали большой толчок развитию отечественного отельного сервиса.

Мы с коллегами объехали все зарубежные отели в Екатеринбурге, не одну ночь в них провели, чтобы понять, что и как они делают. Кое-что начали применять у себя, что-то изменили, ну а что-то, напротив, стали делать совсем иначе.

Для развития сервиса важна скорость принятия решений. Мы в «Урале», бывало, в один день успеваем придумать какую-то фишку, разработать механизм и внедрить ее. В сетевых отелях на внедрение могут уйти недели, если не месяцы. Тут мне ближе небольшие семейные отели, где все изменения происходят оперативно.


— По каким критериям оцениваете сервис в своем отеле Вы сами?

Отзывы Гостей – очень важная составляющая оценки сервиса. В лифте нашего отеля висит листок с моим личным телефоном и электронной почтой. Гости мне звонят, чтобы высказать свое недовольство и поругать кого-нибудь, а бывает, и похвалить.

Гостиничный сервис состоит из мелочей, но кому-то они запоминаются на всю жизнь. В одном из отелей на гастролях гостил Хор Турецкого. После концерта они приехали в отель, сели ужинать. А в это время в отель приехали молодожены, чтобы провести свою первую брачную ночь. И в тот момент, когда молодожены проходили мимо бара, ребята из хора одновременно встали и запели что-то на итальянском языке а капелла. Надо было видеть лицо невесты в этот момент. Недоумение, счастье, восторг!

Я всегда привожу в пример этот случай. Ведь для тебя это может быть обычный рабочий момент, но ты можешь сделать день незабываемым для своего Гостя.


— Какую стратегию развития Вы выбирали в отелях, где работали раньше и сейчас?

— Если говорить об отеле «Урал», где я работаю сейчас, то пока мы занимаемся внедрением базового сервиса. Если же о предыдущем опыте, то, пожалуй, самое главное, что мы с коллегами сделали – отказались от работы с корпоративными заказчиками.

На высококонкурентном рынке Екатеринбурга они просили очень большие скидки, отели демпинговали, затягивая самих себя в ценовые войны. Мы же сконцентрировали свои усилия на индивидуальных Гостях, на сервисе, на сарафанном радио. В результате мы добились чуть ли не самой высокой в городе средней цены номера, свели почти к нулю затраты на рекламу, опираясь только на сарафанный маркетинг. Хорошим бонусом стало существенное увеличение и корпоративных клиентов — без каких-либо серьезных скидок.


— Кто является лицом отеля?

— Все сотрудники отеля, которые общаются с Гостями, являются лицом отеля, без исключений. От всех зависит восприятие отеля Гостем. Еще раз повторюсь, без всяких исключений.

Если говорить о сотрудниках, изначально я доверяю всем на 100%. Их право – укрепить мое доверие или подорвать. Второе бывало, но гораздо реже.

Главное – объединить, зажечь всех простой и понятной идеей. В конечном итоге коллектив станет саморегулирующимся, который выталкивает из себя людей, не вписывающихся в требования.


— Как вырабатывается умение у персонала видеть детали и не замечать то, что клиент не хочет, чтобы видели?

— Обучение, обучение и еще раз обучение, необходимо довести до коллег своей философии сервиса, своего видения, разбор каких-то конкретных случаев.


— Какого плана претензии со стороны клиентов Вы бы разбирали лично?

— Я никогда не был вне этого процесса, но если поначалу мое вовлечение в разбор претензий или жалоб было максимальным, то постепенно привело к уведомительному характеру. То есть коллеги, работавшие с жалобами, уведомляли меня, какие шаги были предприняты. Но руку на пульсе держал всегда, этот процесс нельзя оставлять без внимания, слишком уж он важен и для развития, и для понимания того, в какой точке отель находится.



— Сейчас много телевизионных программ, например, Ревизорро на «Пятнице», где оценивается сервис, в том числе в первоклассных зарубежных и российских гостиницах. Как Вы относитесь к этим программам?

— У меня был непродолжительный, но очень полезный опыт работы ревизором в одной российской гостиничной сети. После этого я могу найти недостатки в любом отеле. Было бы желание. К «Ревизорро» я отношусь, как к шоу, цель которого зарабатывать деньги. В том числе на скандалах. Для отельеров и рестораторов это абсолютно вредная и неконструктивная передача. Но в мастерстве им, конечно, не откажешь.

По-моему, успех любого отеля, вне зависимости от количества звезд на его вывеске, простой – надо отличаться от других. Очень многое зависит от отношения к Гостям. Если ты видишь в Госте только источник денежных поступлений и соответственно к нему относишься, это путь в никуда. Если же отель открыт, доброжелателен и гостеприимен, его будут любить и Гости, и горожане.

Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


О ТАЙНОМ КЛИЕНТЕ ЗАМОЛВИТЕ СЛОВО...
tktrener

Кто-то только пробует «запускать лазутчиков», кто-то уже системно практикует проверки с помощью тайных клиентов.

Зачем же компании обращаются к такому, для многих «неприятному», способу проверки и контроля своих сотрудников? Куда, казалось бы, проще попросить реального покупателя поделиться своими впечатлениями после посещения торгового или клиентского зала или телефонного звонка в Call-центр компании.

Такая обратная связь, безусловно, полезна. Общаясь со своими клиентами, мы получаем уникальную возможность оценить их удовлетворенность и даже рассчитать «вес» и значимость ключевых показателей нашего сервиса. Тем не менее, проводя подобные опросы, мы должны понимать, что узнаем субъективное мнение наших покупателей. Они эмоционально делятся своими ощущениями, но при этом на некоторые наши вопросы просто не могут ответить потому, что не придали значения интересующим нас факторам. А интерес у руководителя весьма широк: от выполнения сотрудниками корпоративных стандартов обслуживания до внешнего вида клиентского или торгового зала.

Кто подойдет на столь непростую и ответственную роль аудитора качества обслуживания?

Многие, кто впервые организовывают акцию «тайный покупатель», как правило, начинают с поиска добровольцев в кругах своих знакомых и друзей. Часто это непрофессиональные «тайники», но для старта этого бывает вполне достаточно. И все же есть ряд подводных камней, которые могут помешать получению объективной информации от «непрофессионалов».

— «Этичность» акции. Не всем людям нравится роль шпиона. Они считают, что подставляют продавцов, давая нелестную характеристику их работе. При этом открыто об этом не скажут и будут умалчивать ошибки сотрудников.

— «Кичливость» аудитора. Таким «клиентам» важно показать свою значимость. Они готовы мучить продавца, провоцировать конфликты, а потом подробно расписывать в анкете минусы нерадивого сотрудника и давать подробнейшие рекомендации, «что надо сделать для улучшения качества обслуживания».

— «Предвзятость». Часто бывает, что являясь поклонником либо противником бренда, товара, услуги, «тайник» переносит свои убеждения на оценку работы сотрудника.

Обращаясь к профессиональному «тайному покупателю», мы существенно повышаем свои шансы на системную и более объективную оценку.

В любом случае, кого бы вы ни выбрали, рекомендую обратить внимание на необходимые условия проведения акции:

Перед выходом в «поля» у «тайника» в голове обязательно должен быть четкий план того, куда он должен смотреть, какие ключевые точки в разговоре с сотрудником оценить, какие задать вопросы. Чтобы избежать разнобоя в параметрах оценки, для тайных покупателей нужно подготовить анкету (check list), которую они заполняют после своего визита или звонка. Пример можно посмотреть в нашем электронном журнале о клиентском сервисе «Территория клиента»  № 4 (стр. 37).

Анкета также является страховкой от недобросовестной работы аудиторов сервиса. Согласитесь, есть вероятность, что человек заполнил анкету «в коридоре на коленке». Рекомендую включить в анкету пункты, которые будут тестовыми не только для продавцов, но и для самого «клиента»:

+ Указать дату, время посещения, а также имена продавцов или менеджеров (а для этого придется все-таки зайти в клиентский зал и посмотреть на бейджи сотрудников).

+ Описать выкладку товара (например, если речь идет об обуви — как выложены модели по сезонам) или обстановку в офисе (картины, цветовая гамма, мебель, играет ли музыка).

+ В некоторых компаниях тайные покупатели реально приобретают продукцию, а потом им просто возвращают деньги. Если тест проводится в супермаркете, то можно обязать тайного покупателя купить что-то для себя на минимальную сумму (допустим, что-то из продуктов).

Инструктируя «тайников», важно обратить их внимание на то, чтобы они не выдавали себя: не доставали анкету (пробежаться глазами) перед входом в магазин, не смотрели пристально на бейдж продавца, не рассматривали потолок, оценивая освещение. Клиент должен выглядеть естественно. Обязательно определите время, которое покупатель должен пробыть в торговом зале. Оговорите, что если к нему никто не подошел в течение 3-5 минут, то он должен сам проявить инициативу и привлечь внимание продавца.

Организуя акцию «Тайный покупатель» у себя в компании, мы должны учитывать, что в любом случае и здесь будет присутствовать субъективизм. Зато явным преимуществом будет подробная оценка конкретных параметров работы продавцов, так что будет удобно сравнивать мнения разных покупателей и качество выполнения стандартов в разных магазинах.

Источник: Блог "Клиентский сервис для развития продаж" http://tktrener.ru/ От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


ВЗГЛЯД С ОБРАТНОЙ СТОРОНЫ ЗЕМЛИ
tktrener

Джон Шоул — основатель и президент Service Quality Institute, ответил на вопросы редакции журнала «Территория клиента»



— Какие новые сервисные решения в этом году Вас приятно удивили? В каких компаниях?

— В этом году меня приятно удивил Аэрофлот. Так получилось, что я давно не летал самолетами этой авиакомпаний, а тут пришлось. Меня поразило, насколько вырос уровень сервиса. Я летел из Алматы в Нью-Йорк с остановкой в Москве на одну ночь. Не успел я сойти с трапа самолета, как меня встретила приветливая сотрудница, помогла мне получить посадочный талон на рейс на следующий день, провела через паспортный контроль и проводила до отеля Radisson рядом с аэропортом.

На следующее утро я сидел в бизнес-зале и ждал мой рейс, и все пять сотрудников помогали мне. У меня была проблема с телефоном с российском сим-картой, и они мне дали свой, чтобы я мог позвонить клиенту, а потом сами позвонили в Билайн, чтобы решить мою проблему. Затем меня проводили до моего выхода и убедились, что я на борту. Со мной поздоровались и обратились по имени. Стюардесса Ольга, которая обслуживала меня на борту, сразу представилась и предложила свежие газеты, потом помогла мне подключиться к Интернету. Ко мне все время обращались по имени. Весь полет я чувствовал себя так, как будто я лечу один и весь экипаж работает только для меня, хотя самолет был полный, и все пассажиры получали свою долю внимания. Еще я заметил, как изменился состав сотрудников. Много молодежи и совсем другое отношение. Сервис в Аэрофлоте меня порадовал. В октябре я опять полечу в Москву, и попросил своего агента, чтобы мне снова забронировали билет на рейс Аэрофлота — хочу проверить, насколько постоянен уровень сервиса.

____________________

— Если бы у любого у кого-то из наших читателей была возможность поехать в тур по самым сервисным компаниям мира, какие бы вы предложили и почему?

— Очень советую посетить магазины Apple, особенно те, что расположены в США, сделать заказ на Amazon, находясь в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе или моем родном Миннеаполисе, где сейчас предоставляется услуга Amazon Prime Now, то есть доставка заказа в течение одного-двух часов, полетать самолетами Singapore Airlines, съездить на сафари с Wilderness Safaris в Ботсване, отдохнуть на горнолыжном курорте Vail Resorts в Колорадо, открыть счет в Metro Bank в Лондоне и отправиться на шоппинг в торговый центр Plaza Norte в Лиме (Перу).

____________________

— Как Вы сами пришли к теме сервиса? По каким критериям Ваши клиенты оценивают качества сервиса Вашей компании и Ваших услуг?

— Свою карьеру я начал в продажах и быстро заинтересовался темой развития и саморазвития. Читал все, что мог найти, посещал различные семинары. Это дало мне намного больше, чем четыре года в колледже. В 1970-е годы, будучи еще мальчишкой, я проводил тренинги по развитию управленческих навыков для людей, которые были вдвое старше меня. До сих пор удивляюсь, что они меня слушали. Тогда я и основал собственную компанию и начал заниматься программами по личной продуктивности, и очень скоро мне стало понятно, что продуктивность напрямую связана с сервисом. В 1979 году я разработал первую в мире программу по повышению уровня обслуживания. С этого момента компания Service Quality Institute специализируется на образовательных и консалтинговых услугах по разработке и внедрению сервисной стратегии.

Клиенты оценивают всех и всегда — и нас в том числе, и я очень благодарен им, когда они указывают нам на наши ошибки. Очень важно, как мы отвечаем на звонок или письмо, оперативно ли реагируем, слушаем ли клиента. Что касается наших услуг, то здесь все намного сложнее. Мы отвечаем за качество наших программ, но сервис не станет безупречным сразу после того, как клиент приобрел наши продукты. Очень много зависит от вовлеченности сотрудников и их работы. Наши самые удачные проекты — это те, где менеджмент привержен идее первоклассного сервиса и направляет стратегию.

Качество наших услуг, в конечном итоге, оценивают не только наши клиенты, но и их клиенты — смогла ли компания превзойти их ожидания, вернутся ли они снова, порекомендуют ли друзьям и знакомым, готовы ли платить чуть больше, чем у конкурентов. Помимо удовлетворенности покупателей, нашим клиентам, конечно же, очень важно замерять такие показатели, как текучесть кадров, объем продаж, доля рынка.

____________________

— Есть мнение, что российскому менталитету сервис априори не свойственен. Мы мало улыбаемся, не готовы здороваться с незнакомыми, нас раздражает навязчивость продавцов, мы считаем, что их забота – только ради денег и т.д. Вы уже много раз были в России с семинарами для самых разных компаний, общались с людьми, испытали на себе сервис отелей, авиакомпаний, ресторанов, конференц-сервис. Джон, подтверждается ли это мнение Вашим опытом? Так ли специфичны россияне на самом деле или это миф, удобный для нас самих?

— Не согласен, что российскому менталитету сервис не свойственен. Я, действительно, много раз бывал в России и общался с самыми разными людьми  — от генеральных директоров до продавцов в магазинах — и сталкивался и с ужасным сервисом, и с сервисом на пять с плюсом. Конечно, есть культурные особенности. Но это чаще отговорка. Сервис будет плохим, если людям не объяснять, зачем он нужен, не обучать их, как общаться с клиентами, причем в самых разных ситуациях.

Отличный сервис там, где высокая конкуренция. Если в стране на протяжении десятилетий не было настоящей конкуренции, то понятно, что сервис как понятие практически отсутствовал или формировался стихийно. Сегодня сервис — это конкурентное преимущество, причем не только для компании, но и для сотрудника, и вот последний момент очень важен. От того, насколько мы хорошо обслуживаем клиента, зависит сохранность нашего рабочего места, зарплата (и тут речь не только о продавцах и тех, кто получает процент от продажи), карьерный рост, но не все это понимают, поэтому в задачи менеджмента входит объяснить, научить, замотивировать персонал. Ошибкой будет считать, что есть клиентоориентированные от природы нации и неклиентоориентированные, что первых не нужно учить, потому что они и так все знают, а на вторых нужно махнуть рукой. Нет! Обучать и развивать нужно всех, даже самых талантливых.

Кстати, я много слышал о русском гостеприимстве, и сам неоднократно сталкивался с ним. Так почему бы не развивать эту тему вместо того, чтобы говорить, что российскому менталитету сервис априори не свойственен? Дело не в менталитете, а в обучении и мотивации или, наоборот, в безразличии и безответственности. Плохой сервис можно встретить везде. В моей ежемесячной рассылке я часто рассказывают о ситуациях, произошедших со мной в разных странах мира, и, поверьте, далеко не всегда это примеры отличного сервиса. Я бы даже сказал, что средний уровень сервиса в мире низкий, потому что отличный сервис требует упорной работы и вовлеченности всего персонала, а мало кто готов трудиться.


Источник:  Журнал о клиентском сервисе "Территория клиента" http://tkjournal.ru
От компании  "ServiceUp.ТК" http://service-up.ru (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису)


КОРПОРАТИВНАЯ КНИГА ПРОДАЖ
tktrener
Сейчас к нам часто обращаются руководители отделов продаж с просьбой систематизировать весь накопившийся в компании опыт работы с клиентом и собрать все ценные решения, речевые модули, «фишки» в одну Книгу сценариев продаж или Корпоративный алгоритм продаж. В начале работы мы всегда формируем план такой Книги, прописываем все блоки содержания, уже адаптируя их к специфике продукта компании и учитывая работающий в компании механизм «выхода на клиента».
Корпоративная Книга продаж (Книга сценариев продаж) – это алгоритм работы с клиентом от первого звонка до подписания договора и реализации его условий. Она представляет собой документ, где собраны практические решения для типовых и нестандартных ситуаций, которые возникают у менеджера (продавца) в работе с клиентом.
Книга содержит описания ситуаций, возражения, которые могут возникнуть у потенциального клиента, а также рекомендованные стратегии поведения и в той или иной ситуации, речевые модули для холодных звонков, ответы на возражения и вопросы клиента, правила поведения в сложных (конфликтных) ситуациях.
Нет необходимости требовать от менеджеров полного исполнения всех рекомендаций, описанных в Книге. В этом плане она скорее дает ориентир в продажах именно данного продукта или услуги. Книга сценариев продаж всегда создается индивидуально для компании, потому что включает корпоративные стандарты и правила продаж, некоторые особенные моменты корпоративной культуры, учитывает специфику ведения бизнеса и особенности продаж именно в данной организации.

План для создания корпоративной Книги продаж:

1. Первый звонок клиенту.                                                      
Цель: определить контактное лицо для ваших продаж, с кем общаться по поводу вашего продукта или услуги (имя, должность, координаты, когда ему лучше звонить). Если возникает так называемый «секретарский барьер», то этот этап должен включать несколько вариантов того, как выяснить координаты нужного человека у секретаря или офис-менеджера.


2. Второй звонок: разговор с контактным лицом:

·         В самом начале обязательно обозначьте цель звонка, чтобы менеджер знал, к чему он должен прийти: отправить коммерческое предложение, договориться о встрече и т.д.
·         Как представиться, как представить свою компанию и обозначить цель звонка; первые фразы для начала разговора. 2-3 варианта речевых модулей.
·         Фразы для установления контакта, знакомства, которые могут быть использованы в начале диалога и в процессе всего разговора.
·         Как реагировать на отказ общаться.
·         Вопросы для выяснения потребностей и развития интереса к предложению.
·         Несколько формулировок для описания преимущество компании. В этом блоке рекомендуется обязательно сделать акцент на то, что нужно называть те выгоды сотрудничества, которые интересны клиенту (исходя из его потребностей).
·         Фразы для закрепления предварительных договоренностей, например, об отправке коммерческого предложения или первой поставке, о следующем звонке и т.д.


3. Звонок для обсуждения КП или личная встреча с клиентом:

·         Цель звонка
·         Структура телефонного разговора или встречи, перечень тем для обсуждения.
·         Как напомнить о себе и уверенно начать разговор.
·         Ответы на возражения. Анализируется все возможные возражения со стороны клиентов, которые вызывают у менеджеров сложности при ответе. На каждое возражение составляется 2-3 варианта речевых модулей (ответов или уточняющих вопросов).
·         Подведение итогов, формирование договоренностей и т.д.

4. Список STOP-фраз, запрещенных или не рекомендованных к применению в диалоге с клиентом, и перечень эффективных «замен».

5. Эффективные речевые модули для поддержания отношений, фразы для «мостиков» в прошлый и будущий разговоры.

6. Перечень возможных нестандартных или конфликтных ситуаций, тактика поведения и речевые модули для каждой из них.

7. 3 – 4 сценария (диалога по ролям) «холодных» и повторных звонков, чтобы наглядно продемонстрировать, как использовать корпоративные речевые модули в реальной практике с клиентом.

Это общий план, который, конечно, многим знаком. Однако порой именно такой структуры не хватает, чтобы начать создание Книги сценариев продаж. Уникальным будет содержание. У каждой компании свои особенности в работе с клиентом, где-то необходимо встречаться лично, где-то работа идет только с «входящими» звонками, кто-то продает только по телефону.
Самое ценное в таком документе, что опыт и наработки сотрудников остаются в компании, даже если сами менеджеры уходят или двигаются дальше по карьерной лестнице. Алгоритм продаж нужно периодически пересматривать, добавлять новые идеи и фишки. Новые сотрудники будут быстро «входить в курс дела», если у них будет возможность в первые же дни работы получать в руки такой бесценный Практикум.
P.S. Если вы создаете такую Книгу продаж самостоятельно, рекомендуем не увлекаться объемами. Иногда слово «Книга» заставляет людей писать талмуды на несколько десятков страниц! Ориентируйтесь на словосочетание «Алгоритм продаж», чтобы конкретно, четко и компактно изложить самое важное.
Удачи всем!


Источник:  on-line проект "Речевые модули: от простого к сложному" http://rech-modul.ru
От компании "ServiceUP.ТК" (разработка и внедрение корпоративных стандартов, тренинги и семинары по клиентскому сервису) http://service-up.ru/